СТЕНОГРАМА
засідання комітетських слухань на тему: "Професійне навчання публічних службовців: європейський досвід та перспективи для України"
26 квітня 2021 року

Веде засідання голова підкомітету з питань організації державної влади, державної служби, служби в органах місцевого самоврядування, державних символів та нагород Комітету Верховної Ради України з питань організації державної влади, місцевого самоврядування, регіонального розвитку та містобудування КОРНІЄНКО О.С.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Да, я передам зараз слово Олександру Семенцю, адміністратору, організатору нашого ZOOM по технічним моментам, щоб ми могли, переконані були, що все в нас технічно нормально пройде.
Пан Олександр, чи є ви? Щодо перекладу.

СЕМЕНЕЦЬ О. Так, звичайно, пане Олександре. Доброго дня! Радий всіх вітати. Зараз, одну секунду, тоді я… Шановні учасники, всім ще раз доброго дня. Дозвольте забрати хвилинку вашого часу для того, аби нагадати… чітко як користуватися, все пройшло якомога краще.
Найперше, перед тим як продовжити, будь ласка, зверніть увагу, що у нас сьогодні дві робочі мови – це українська та англійська. І для того, щоб використовувати функцію перекладу, потрібно зробити два простих кроки. Перше – це знайти кнопочку перекладу на панелі керування, натиснути її і далі обрати ту мову, яка для вас є більш прийнятною. Більш детально зараз зупинимося через 30 секунд. 
Отож, шановні учасники, ZOOM-платформа, я впевнений, всім знайома вже дуже добре, але на всяк випадок дозвольте все ж таки нагадати деякі функції і основні правила користування. Зліва направо панель керування знаходиться у вас внизу картинки і якщо йти від першого до останнього, перше – це "включити звук" підписано, насправді це керування вашим мікрофоном. Велике прохання, якщо ви не є активним спікером, тримайте, будь ласка, мікрофон вимкненим ось таким чином, червоною лінією він буде перекреслений, для того, щоб не створювати додаткові фонові шуми і відповідно якість перекладу щоб була краща. 
Друге – це ваша камера, відповідно можете її вмикати або вимикати. 
Кнопочка учасників дає вам можливість натиснути і побачити список всіх, хто сьогодні присутній разом з вами на комітетських слуханнях. 
Невеличка "хмаринка" допомагає спілкуватися і дехто вже нею скористався, натискаєте і виходить у вас, з'являється чат. Там, до речі, організатори вже скинули деякі матеріали презентаційні до сьогоднішньої конференції. Будь ласка, можете вже ознайомитися. 
Для тих спікерів, які планують сьогодні демонструвати свої презентації, знадобиться зелена яскрава кнопка "демонстрація екрану", натиснувши яку, далі просто слідуєте інструкціям ZOOM і виводите свою презентацію. Завчасно її відкрийте, будь ласка, для того, щоб мати можливість її обрати і відповідно показати для всіх. 
Ще є кнопка перекладу, до якої ми зараз повернемося, такий схематичний невеличкий глобус, і кнопка реакцій допоможе вам реагувати на те, що відбувається на конференції. Там, до речі, є функціонал "підняти руку". Якщо її натиснути, то відповідно в списку ви піднімаєтесь вище і пан модератор зможе вас побачити краще і відповідно надати вам слово, якщо у вас буде на те бажання. 
І повертаємось до найголовнішого – це функція перекладу. Натискаєте кнопку "переклад", з'являється меню з чотирьох додаткових пунктів. Зверху вниз: перший пункт – це вимкнення перекладу. Якщо ви розумієте обидві мови (англійська/українська), можете просто вимкнути і слухати пряму мову, скажімо так. Далі йде вибір двох мов, англійська або українська тут, це просто, яку обрали, таку і чуєте. І останній четвертий пункт допомагає увімкнути/вимкнути оригінальний звук. 
Окрім перекладу ZOOM також залишає можливість чути тихенько оригінальний звук. Якщо вам це заважає, будь ласка, можете його вимикати. Велике прохання одразу ж обрати для себе робочу мову (англійську/українську), вибрати її і слухати, і говорити нею. Чому це важливо? Тому що якщо, наприклад, ви ввімкнете українську, а почнете говорити англійською, то ZOOM не зрозуміє і одразу ж всі мови пустить в ефір, весь текст: і перекладача, і вас. Відповідно буде погана якість перекладу. 
Тому, будь ласка, два основних правила: тримаємо мікрофони вимкненими, якщо ви не активний спікер, і вмикаємо, якщо, звісно, хочете щось сказати, і друге – обираємо робочу мову, вибираємо і спілкуємося саме нею.
На цьому все. Бажаю всім гарного дня і продуктивної праці.
Дякую.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякуємо, пане Олександре. 
І хочу зазначити, що ось так наші комітетські слухання на тему: "Професійне навчання публічних службовців: європейський досвід та перспективи для України" почались з невеликого професійного навчання для нас як для учасників даного ZOOM.
Отже, колеги, очевидно, що якісна реформа державного управління, про яке ми зараз багато говоримо, і розроблюємо cтратегію реформи державного управління на наступні 5 років, підсумовуючи одночасно те, як виконана стратегія за ці 5 років попередні.
Очевидно, що ми не можемо взагалі проговорити про якісну реформу державного управління без питання кадрового забезпечення нашої публічної служби. Це і державна служба в першу чергу і, звичайно, решта публічних службовців. Не в останню чергу, мабуть, і політична публічна служба, яка охоплює у нас багато категорій – від Президента до заступників голів РДА чи ОДА.
І продовжуючи цю думку, хотів би сказати, що, проаналізувавши весь той спектр посад, категорій та задіяних людей у публічній службі, я для себе зробив висновок, що кадрове питання, воно надзвичайно важливе. Але важливо і не забувати основні складові кадрового питання, – а це і пошук, підбір кадрів, проведення конкурсних процедур, якщо ми кажемо про державну службу, і треба їх на інших наших службах побільше інтегрувати, застосовувати. А далі це питання розвитку кадрів та утримання їх, як то кажуть, бренд роботодавця, такі моменти. І звичайно, навчання і розвитку наших кадрів на державній та в цілому на публічній службі.
Ми багато останнім часом говоримо над тим, що в нас вводяться нові правила, процедури, підготовки управлінських кадрів. Це дозволить нам у перспективі вибудовувати таку модель, яка буде робити державну публічну службу ще більш цікавою для потенційних співробітників у ній, залишаючись при цьому і місцем розвитку. Тому що наша публічна служба має бути місцем, де люди розвиваються.
Це одна з ідей Стратегії реформи державного управління на наступні роки. Тому що ми розуміємо, що привабливість державної служби, а значить, її якість роботи, виконання тих задач, які ставить суспільство перед нею, воно буде, тільки якщо ми будемо планомірно і, так би мовити, нескінченно навіть підвищувати кваліфікацію наших державних службовців, водночас роблячи і саму державну службу ефективнішою. Тому що якраз у випадку державної служби, публічної служби підвищення кваліфікації та навчання державних службовців напряму допомагає потім суспільству отримувати якісніші послуги, мати більш відточені, більш ефективні процеси в органах державної влади та місцевого самоврядування.
І врешті-решт це позитивно складається на всій роботі цієї величезної державної машини, яка, з нашого переконання, з нашої точки зору в комітеті і нашої політичної партії, яка є зараз більшістю і владною партією, – держава має виконувати сервісну задачу щодо суспільства, щодо інтересів окремих груп і кожного громадянина. Для цього маємо багато вчитися і розвиватися.
Ідея таких слухань прийшла до нас з огляду на ті події, які траплялися, наприкінці минулого року вони почалися. Ці події всім відомі, не буду по них повторюватися, але в нас виникла певна ситуація з Національною академію державного управління при Президентові. Далі ми багато це обговорювали між собою. Паралельно з тим ми знаємо, що у нас є багато ідей і напрацювань у Національній агенції державної служби, пов'язаних із розвитком державних службовців.
Працює Українська школа урядування, запустилися конкурси. І ми можемо фактично повернутися до дискусії про професійне навчання, про навчання базове і перепідготовку, підвищення кваліфікації для того, щоб шукати найкращі рішення для забезпечення подальшого вдосконалення системи професійного навчання. Це може бути законодавчі процедури, які ми зможемо інтегрувати в ті законодавчі акти, пов'язані з реформою держслужби, які далі будуть напрацьовуватись. Це можуть бути і конкретні ідеї та процедури щодо роботи установ, які зараз цим займаються,  і звичайно, це та дискусія, яка має у нас проходити по лінії неформальної освіти і можливостей для перепідготовки з боку… ті, які буде надавати не лише держава, не лише державні установи, а й інші суб'єкти, які можуть це робити. 
Хотів би зазначити, що ми дуже вдячні нашим партнерам постійним по програмі реформи державної служби. Наші в доброму сенсі янголи-охоронці цього процесу проект SIGMA (Програма підтримки вдосконалення врядування та менеджменту) Представництва Європейського Союзу в України, проект Європейського Союзу "Підтримка комплексної реформи державного управління в Україні" (EU4PAR), Швейцарсько-український проект "Децентралізація для розвитку демократичної освіти" (DECIDE), Програма USAID "Децентралізація приносить кращі результати та ефективність" (DOBRE називається). 
Дуже вдячний за підтримку всім нашим колегам. І вдячний за той великий список гостей, які у нас сьогодні зареєстровані. Для того, щоб наша дискусія відбувалася конструктивно, хотів би запропонувати наступний регламент. Виступи до 5 хвилин, обговорення до 1-2 хвилин, відповіді на питання до 1-2 хвилин. У нас є попередній перелік тих, хто буде, так би мовити, стартово виступати. Потім можна буде долучитися в плані обговорення. Дуже хотілось би, до 17 години щоб ми наші слухання завершили. 
Щодо пропозицій та результатів цього слухання. До 10 травня запропонуємо передати в секретаріат комітету для узагальнення ваші пропозиції у письмовому вигляді. Так само ми будемо на основі дискусії, і бачите, ведеться запис, робити узагальнення і висновки також всередині комітету. Я думаю, що ми на найближчому засіданні комітету, в травні яке буде, воно поки що єдине пропонується всередині травня, то ми там приймемо рекомендації цих комітетських слухань. 
Отже пропоную переходити до роботи. Запрошую до слова голову Комітету Верховної Ради України з питань організації державної влади, місцевого самоврядування, регіонального розвитку та містобудування Андрія Андрійовича Клочка.

КЛОЧКО А.А. Дякую, Олександр Сергійович. 
Доброго дня усім учасникам сьогоднішнього поважного нашого зібрання! Від імені Комітету Верховної Ради України з питань організації державної влади, місцевого самоврядування, регіонального розвитку та містобудування та від себе особисто радий вітати вас на комітетських слуханнях на тему: "Професійне навчання публічних службовців: європейський досвід та перспективи для України". 
Обравши європейський вектор руху, Україна послідовно імплементує Угоду про Асоціацію з Європейським Союзом, яка націлена на створення міцного підґрунтя для забезпечення стійкого політичного, економічного, соціального та гуманітарного розвитку нашої країни, зокрема шляхом реформування ключових сфер державного управління.
Безперечно, впровадження європейських стандартів державного управління в Україні нерозривно пов'язано з професіоналізацією інституту державної служби. Адже ефективність нововведень в державному управлінні значною мірою визначається рівнем професійної компетентності державних службовців, їх здатністю до професійного розвитку та самовдосконалення. 
Зазначене обумовило проголошення у 2017 році реформи системи професійного навчання державних службовців, у процесі якого впроваджено чимало новацій, які закономірно позитивно вплинули на процеси професіоналізації державної служби. 
Сьогодні набуття та вдосконалення професійних компетентностей, що забезпечують відповідний рівень професійної кваліфікації державного службовця для його професійної діяльності є і правом, і обов'язком кожного державного службовця. Разом з тим, слід визначити, що компенсаційні заходи реформування державної служби, децентралізація, швидкі темпи цифровізації державного управління зумовили нові виклики та вимоги до функціонування та розвитку системи професійного навчання. Зокрема запровадження єдиних державних стандартів щодо підготовки та підвищення кваліфікації, посилення впливу системи професійного навчання державних службовців на кадрове забезпечення державних органів.
Формування професійної компетентності осіб, що займають посади, які асоціюються з політико-управлінською елітою вимагають також як вдосконалення вже існуючих загально-управлінських базових компетентностей, так і розробку та імплементацію нових спеціальних компетентностей –  політичних, зокрема таких, як навички політичного прогнозування, конструктивної взаємодії з громадянами та інститутами громадянського суспільства, бізнесовим співтовариством, вміння використовувати політичні технології в управлінні політичними процесами на державній службі, знання теорії публічної політики, політичної психології та проблем міжсекторальної взаємодії, навички уникати конфліктів інтересів на державній службі. 
Саме для того, щоб ми більш глибоко зрозуміли з вами сучасні  виклики та проблеми системного професійного навчання, а також окреслити шляхи їх вирішення, комітетом спільно з Секретаріатом Кабінету Міністрів України, Національним агентством України з питань державної служби та Міністерством освіти та науки організовано проведення сьогоднішніх комітетських слухань. 
Програмою слухань передбачається обговорення стану та перспектив розвитку системи професійного навчання державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування, ознайомлення з європейським досвідом навчання публічних службовців. Регламент… Я перепрошую… 
Переконаний, що за результатами нашого діалогу за участі провідних міжнародних та вітчизняних експертів та фахівців народних депутатів України, представників уряду та інших державних органів будуть напрацьовані ефективні та інноваційні рішення у сфері вдосконалення системи професійного навчання державних службовців у контексті професіоналізації державної служби. 
Я дякую за увагу. Бажаю всім нам плідної роботи та передаю слово міністру Кабінету Міністрів України Немчінову Олегу Миколайовичу. 
Дякую Олександр Сергійович, за предоставлене слово. 

ГОЛОВУЮЧИЙ.  Дякую, Андрій Андрійович, дякую. 
Я принагідно хотів би подякувати Андрію Андрійовичу за послідовну позицію по реформі державної служби у комітеті і те, що ми, так би мовити, завжди, наш підкомітет державної служби завжди має підтримку в комітеті. Це теж дуже важливо для того, щоб наша реформа далі рухалася. І ми знаємо, що в минулих скликаннях не було, на жаль, таких істотних підтримок саме в темі державної служби. 
Будь ласка, Олег Миколайович Немчінов – міністр Кабінету Міністрів, наш лідер у виконавчій сфері нашої державної служби. 

НЕМЧІНОВ О.М. Дякую, шановні колеги. 
Хочу зазначити, що реформа державного управління є одним із пріоритетів співробітництва України та Європейського Союзу і передбачає формування ефективної системи державного управління, здатної виробляти та реалізовувати цілісну державну політику, спрямовану на потреби громадян. 
Реформа державного управління та державної служби зокрема, в тому числі питання вдосконалення системи професійного навчання, знайшла своє відображення і в стратегічних документах українського уряду. Однією із основних складових реформ державного управління є відображена в стратегії реформування державного управління на період 2021 року. 
Ми дякуємо за підтримку різноманітним партнерам і за якісну оцінку SIGMA наших зусиль. Хочу зазначити, що ця реформа залишається пріоритетом в проекті стратегії на 2025 рік, яка буде найближчим часом представлена широкій громадськості. 
Розвиток правового регулювання у сфері професійного навчання публічних службовців включено до пріоритетних дій уряду на 2021 рік. Запропоновані зміни в цілому сприятимуть забезпеченню професійного навчання публічних службовців. Нагальними питаннями також є запровадження моніторингу якості освіти, в тому числі за спеціальністю "Публічне управління  та адміністрування". 
В рамках реформи децентралізації наша мета є сильні та спроможні територіальні громади, тому надважливо знайти краще рішення щодо розроблення освітніх програм з ефективного управління у територіальних громадах та проведення відповідних навчань для посадових осіб місцевого самоврядування, адже зараз в умовах закінчення реформування децентралізації більшість рішень вмістилося на рівень громад. 
Переконаний, що сьогоднішні комітетські слухання стануть важливих заходом на шляху забезпечення реформи системи професійного навчання публічних службовців. 
На завершення хочу зазначити, що з професійними публічними службовцями легко будувати сильну демократичну державу, тому реформа державного управління, головним елементом, якої є професійна підготовка кадрів, це важлива передумова у європейському прагненні України до інтеграції до Європейського Союзу.
Дякую всім за увагу і бажаю всім нам плідної роботи.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, пане Олеже. Дякуємо, вашими стараннями наша ця законодавча ініціатива перетворюється в реальні кроки по реформі державного управління.
Запрошую до слова пана Матті Маасікаса, голова представництва ЄС в Україні і наш один з найбільших друзів реформи державного управління. Дуже вам вдячний пане Матті за вашу багатосторонню підтримку нашої реформи державного управління. 
Будь ласка, запрошую вас до слова. 

МАТТІ МААСІКАС. Дуже вдячний пане Олександре. Вітаю всіх учасників! Та мені дуже і дуже приємно брати участь у цих слуханнях. Я все своє життя працюю на державній службі і я доєднався до естонської державної служби, незабаром після того, як Естонія відновила свою незалежність, на початку 90-х. Тобто я сам маю досвід розбудови сучасної нової державної служби. Тому я дуже добре розумію, що це означає для молодої демократичної країни. 
Тема сьогоднішніх слухань, ну, звичайно, це є частиною реформи державного управління і та реформа , яку ЄС підтримує політично, фінансово і також за допомогою експертів, і експертного досвіду тут у нас є кілька потужних проектів, які фінансуються Європейським Союзом. Без реформи державного управління прогрес з національного розвитку і європейської інтеграції був би неважливим. Потужні кваліфіковані державні службовці є абсолютно необхідними, тому що сьогоденний світ ставить перед суспільством, перед урядами ще більш складні виклики і тому потрібні ще більш освічені і кваліфіковані державні службовці, щоб відповідати на ці виклики. Навіть у 90-х роках просто добрий політичний нюх, сміливість робити швидкі політичні рішення це час вже в минулому. Наразі рішення у сучасному світі і виклики є на стільки складними, ну,  наразі ми живемо в умовах пандемії і як має тут функціонувати і уряд, і місцеве самоврядування. Пан Олександр сказав, подумайте про механізм Верховної Ради як логістично навіть організувати законодавчий процес у таких умовах, це дуже і дуже складно, і потребує освічених, добре навчених людей. Можливо, через те, що я сам з невеликої країни, я не знаю наскільки можна покладатися на академії державного управління, як можна забезпечувати підготовку державних службовців у  рамках вищої освіти. Я дуже задоволений своєю освітою як історик. Хоча я жодного дня не працював істориком. Але це і та база, і той кругозір, який я одержав, допоміг мені надзвичайно в моїй роботі державного службовця.
Зазвичай державні службовці мають освіту юристів і це також добре. Але моя особиста рекомендація для тих, хто хоче працювати на державній службі, це здобути хорошу освіту. І, звичайно, є дуже-дуже багато того, чого можна навчити, чого потрібно навчити вже перебуваючи на службі.
Особливо в умовах сьогодення ви, уряд, публічний сектор загалом конкурує з приватним сектором, з громадянським суспільством, конкурує за кадри. І тому потрібно знати як приваблювати найкращих. 
І знову-таки, звертаючись до мого власного досвіду в Естонії, навчання і можливості для навчання є частиною привабливості естонської державної служби. І всі знають, якщо ви працюєте посадовцем в уряді, ваші можливості, у тому числі міжнародні, це додаткового навчання, участі в курсах. 
Мене естонський уряд, наприклад, послав і це була найкраща освіта, це була Школа Кеннеді в Гарварді. І там дійсно зібрані найбільші уми, найбільший розум сконцентрований світу. 
І тому це не лише навчати тому, як виконувати роботу, але це й привабливість того, що уряд може запропонувати, конкуруючи за талант.
І також існують певні конкретні навички, які потрібно здобувати. І я хочу вам надати один приклад, і він доволі актуальним є сьогодні.
Україна стоїть на порозі прийняття і впровадження Закону про адміністративну процедуру. 
Тисячі публічні посадовці, державні службовці на різних рівнях, у тому числі в судових органах, на місцевому рівні потребуватимуть навчання з тим, щоб реалізовувати цей закон. 
І чи наразі Україна має систему, яка забезпечить і знає як навчити цих людей після того, як закон буде прийнятий парламентом? І при цьому Національне агентство державної служби має дійсно відігравати роль стратегічного управління, допомагаючи централізованій координації. 
Це не означає монополія на проведення навчання державних службовців і що, звичайно, за навчання працівників відповідають керівники органів. Але ми знаємо, що, ми сподіваємося, що будуть можливості для підготовки до впровадження новацій і для цього потребується центральна координація.         
І навчання не єдиний компонент для забезпечення належної державної служби. Це має бути і позитивний імідж роботодавця, щоб молоді, не дуже молоді люди знали навіщо вони або чому вони бажають одержати посаду в певному міністерстві або державному органі. Конкурсний набір і відбір, і має також функціонувати належна система управління якістю і оцінки результатів службової діяльності. І я знаю, що завдяки зусиллям пана Клочка конкурсні процедури відновилися після їх призупинення. Але протягом цього року, коли система не працювала, було завдано великої шкоди і це в термінах якості людей. Ніхто не може наразі оцінити, але шкода також завдана передбачуваності і надійності публічного сектора як роботодавця. І це знов-таки впливає на привабливість, якщо вже повернутися до того з чого я розпочав свій виступ. 
І на завершення хочу сказати, що Європейський Союз надає широку підтримку, ми надавали і продовжуємо надавати підтримку. Це безпосередня бюджетна підтримка загалом обсягом 90 мільйонів євро. Це проекти і EU4PAR, і  EU4Digital, U-LEAD, Association 4U. Всі ці програми також надають підтримку державній службі в Україні. Але все це є можливим лише, якщо українські лідери мають політичну волю і розуміють, що безстороння конкурентоспроможна професійна державна служба забезпечує сталість в демократичному суспільстві. Я бажаю вам успіхів у цій справі. Я знаю, що я звертаюсь до людей, які вже і так знають ці речі, але я вважав за важливе все ж таки відзначити це на початок цих слухань.
Дякую за увагу. 

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дуже дякую вам, пане Маасікас. Ваше високоповажносте, ми дуже вам вдячні за підтримку, яку нам Європейський Союз надає по цій реформі. Треба чесно казати, що без вашої підтримки ми б не змогли переконати суспільство в необхідності цих кроків, перш за все таких не дуже для України типових, як розмежування політик, розмежування міністерством тих, хто робить політику, виконує конкурсні процедури, це все-таки непрості реформи для України.
І наступна наша якраз реформа, складова реформи, яка буде пов'язана з оплатою праці, тут ми дуже на вашу допомогу сподіваємось, тому що тут не в тому плані, в якому ви подумали, але і в тому теж. Просто тут багато дуже треба пояснювати буде, ми просто будемо просити допомагати нам пояснювати, бо тут це така для України тема сакральна – зарплата. Зарплата і премія – це дві сакральні теми. Але от, переходячи вже до панелей наших, перша якраз називається "Стан та перспективи розвитку системи професійного навчання державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування". Хотів би якраз плавно перевести з теми зарплат до теми системи професійного навчання держслужбовців та службовців в місцевому самоврядуванні. Чому? Тому що ми розуміємо, що гідні умови роботи – це перше, що має бути. Але навіть є багато досліджень і спеціалісти з бізнесу можуть тут тільки підтвердити мої слова, що так останні 5-10 років професійний розвиток на робочому місці – це вже так званий гігієнічний фактор роботи. Тобто це вже як зарплатня, як наявність робочого місця обладнаного, як зручність, як наявність зрозумілих процедур всередині, так і професійне навчання, яке надає роботодавець. Це вже такий серйозний фактор, який впливає на вибір місця роботи. 
Щодо державних службовців, в нас тут є своя унікальність певна. І те, чому людина може навчитися, будучи державним службовцем або службовцем в органах місцевого самоврядування, – це такі унікальні навики, унікальні знання, які можна десь... в інших сферах навряд чи їм навчитись. Тому в нас є точно перевага, яку треба вміти донести до людей і вміти будувати. 
У нас в цій панелі є і представники уряду, і представники навчальних установ, і представники громадського сектору. І ми якраз з трьох боків зараз на це все і подивимося. 
Запрошую до слова Алюшину Наталію Олександрівну, Голова Національного агентства України з питань державної служби. 

АЛЮШИНА Н.О. Я дуже дякую, Олександре Сергійовичу. Надзвичайно рада зараз бачити стільки знайомих облич. 
Я хочу одразу відреагувати на слова пана Матті, там, де він сказав, що стратегічну роль має якраз виконувати Національне агентство України з питань державної служби. Так, звісно, і ми ж знаємо, що Національне агентство України з питань державної служби відповідно до Закону "Про державну службу" формує державну політику в сфері професійного навчання публічних службовців. Власне, ціллю у формуванні цієї політики, звісно, є те, про що сьогодні він зазначив у своєму виступі, – це те, що ми готуємо дійсно висококваліфікованих управлінців, які  здатні в цих умовах, в умовах ризиків, в умовах пандемії, де ми зараз опинилися, і, власне, в умовах викликів бути ефективними і дійсно приймати правильні управлінські рішення. І саме тому реформа професійного навчання як важлива складова реформи державного управління, вона спрямована і зорієнтована на потреби публічного службовця і в професійному розвитку, і вона має сприяти впровадженню принципів належного врядування. 
Я згадую 2018 рік, тоді всі коливання, хвилювання, коли експерти програми SIGMA провели оцінювання стану справ в системі державного управління в Україні на відповідність принципам державного управління, які сформульовані в документі SIGMA. Ось на слайді ви зараз бачите, що відповідно до звіту SIGMA за індикатором "Професійний розвиток і навчання державних службовців" Україна тоді отримала оцінку 27 із 42 можливих балів. На такий бал, серед іншого, вплинула і оцінка за оцими двома субіндикаторами: "Витрати державного органу на навчання пропорційно до річного фонду оплати праці", а також другий субіндикатор – "Кількість державних службовців, які протягом року пройшли професійне навчання" – по нуль балів із можливих  чотирьох і за другий субіндикатор – п'ять балів.
Я хочу підкреслити, що раніше в Україні не проводилося оцінювання у сфері професійного розвитку державних службовців за цими субіндикаторами. НАДС, дійсно, було проведено потужну роботу і вже цьогоріч ми провели результати моніторингу, співставили і засвідчили ці результати, що значення субіндикатора щодо витрат на навчання становить 0,2 відсотка, що відповідає оцінці два бали за методологією оцінювання SIGMA. 
І друге. 
Ми відзначили те, що значення субіндикатора стосовно проходження професійного навчання державними службовцями категорій А, Б і В 49 відсотків, що також відповідає двом балам. 
Власне, давайте так, це вже результат. Проте, звісно, що ми маємо більш амбітну ціль. Ми зорієнтовані на якість управлінських послуг громадянам і, звісно, що прямуємо до найвищих балів за впровадження реформ в міжнародних рейтингах. Для цього ж ми наполегливо працюємо і над реалізацією реформи. 
Отже, дозвольте представити короткий огляд новацій і досягнень реформи професійного навчання, а також наголосити на викликах, які перед нами сьогодні постають. Так в рамках реформи Національне агентство України з державної служби за підтримки уряду працювало над трьома головними завданнями: над правовим забезпеченням, над створенням умов для розвитку ринку освітніх послуг, а також над забезпеченням нового змісту і належної якості професійного навчання. 
На слайді ви бачите інноваційні засади функціонування і розвитку системи професійного навчання визначена новим положенням про систему професійного навчання, по-перше, за  принципами  безперервності, плановості та системності вивчення потреб. Власне, тут визначаються середньострокові прогнозні показники загальних потреб у навчанні, формуються переліки пріоритетних напрямів, а значить і тем підвищення кваліфікації, а також визначаються індивідуальні потреби у навчанні державних службовців. 
З 2020 року було запроваджено норму щодо передбачення державними органами в межах затверджених їм відповідних бюджетних призначень видатків на підвищення кваліфікації державних службовців в розмірі не більше ніж 2 відсотки фонду оплати праці. Крім того, для запровадження зовнішнього оцінювання якості навчання було запроваджено проведення моніторингу якості навчання та оцінювання результативності професійного навчання. Також реалізуючи політику цифрового розвитку для організації електронної взаємодії замовників і надавачів послуг, у 2020 році в лютому місяці було введено в експлуатацію "Портал управління знаннями". Власне, сьогодні на порталі зареєстровано 114 провайдерів освітніх послуг, понад 3 тисячі державних органів та органів місцевого самоврядування і майже 53 тисячі користувачів можуть обирати теми, мають таку змогу, за напрямами підвищення кваліфікації, більш як тисячі програм підвищення кваліфікації різноманітного тематичного спрямування. 
Я б хотіла ще зазначити, колеги, що всі ці зазначені заходи успішно реалізуються в національному агентстві. Але нам, звісно, що потрібно не зупинятися, ми ідемо далі і окреслюємо нові стратегічні завдання, власне, і реагуємо на зовнішні виклики, звісно, реагуємо на пропозиції міжнародних партнерів. 
На сьогодні у нас розроблено і надіслано на погодження заінтересованим сторонам законопроект про внесення змін до Закону України "Про державну службу", який спрямований, власне, на подальший розвиток і системи професійного навчання, і вирішення таких проблем як ринок освітніх послуг з професійного навчання досі залишається неконкурентним і доволі закритим для недержавних провайдерів. І однією з таких причин є неузгодженість законодавчих і нормативно-правових актів в частині визначення форми власності закладів освіти, які мають право навчати за державним замовленням. Для цього є необхідність в узгодженні норми Бюджетного кодексу та Закону України про формування та розміщення державного замовлення.
По-друге, я б хотіла зазначити, що рівень видатків державних органів на підвищення кваліфікації державних службовців є суттєво меншим за нормативно дозволені розміри. Тому нам потрібно рекомендувати державним органам забезпечити збільшення видатків в межах затверджених їм відповідних бюджетних призначень видатків на підвищення кваліфікації до 2 відсотків фонду оплати праці. 
І, по-третє, ми спостерігаємо недосконалий механізм формування, розміщення і виконання державного замовлення на професійне навчання. Так, для ефективного використання коштів державного бюджету у нас постає завдання запровадити відкриту, прозору систему розміщення державного замовлення з використанням функціональних можливостей Порталу управління знаннями.
Крім того, існує, як кажуть, кадровий голод у підборі і резерві на посади вищого корпусу державної служби. І, власне, вирішенням питання підготовки вищих управлінських кадрів має стати створення Вищої школи публічного управління.  
Я б хотіла ще зазначити востаннє, це в п'ятий пункт, це неповною мірою забезпечено взаємозв'язок між реалізацією права на навчання і успішністю навчання, і стимулами до кар'єрного просування. Власне, вирішення цього питання має розглядатися у двох взаємопов'язаних аспектах. 
Перше, це створення нових умов для навчання і, зокрема, це і планування окремого часу, а також і запровадження дієвих мотиваторів. 
А також я хочу зазначити, що всі завдання складні, але ми свідомі того, що від успішності їх розв'язання залежить і здійсненність реформи системи професійного навчання публічних службовців. І не секрет, ми розраховуємо на підтримку уряду, ми розраховуємо на підтримку парламенту і, звісно, на підтримку Президента України в зазначених НАДС ініціативах.
Я дякую за увагу.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякуємо, пані Наталя. 
НАДС у нас на вістрі професійного навчального розвитку службовців.
Дійсно ті питання дуже слушно і завжди, дякуємо вам, що ви одразу пропонуєте рішення певні. Хоча центральний орган виконавчої влади у нас не є суб'єктом законодавчої ініціативи, але у вас є, так би мовити, координуючий орган – Кабінет Міністрів, який є суб'єктом законодавчої ініціативи, ми залюбки всі пропозиції будемо разом напрацьовувати. Я думаю, що тут до нас з вами точно питань менше всього, так як якісно працює наша вся група робоча така велика із Кабміну, НАДС, нашого комітету, громадянського суспільства, тут точно все, один з найефективніших елементів цієї системи.
Андрій Олександрович Вітренко, заступник міністра освіти і науки України з питань європейської інтеграції, будь ласка.

ВІТРЕНКО А.О. Дякую, Олександр Сергійович. 
Доброго дня, шановний Олександр Сергійович, доброго дня, шановні колеги.
Дякую за запрошення на такі потужні парламентські слухання. Велика кількість учасників, бо тема дійсно цікава, тема актуальна.  
І в своїй короткій доповіді я хотів би проінформувати колег про те, яка зараз ситуація з підготовкою державних службовців і що робить Міністерство освіти і науки України для того, щоб якість підготовки державних службовців зростала.
Хочу зазначити, що підготовка якісних державних службовців є одним з пріоритетів у діяльності Міністерства освіти і науки України. Тобто станом на сьогодні загальна картина по 281 спеціальності, тобто це публічне управління та адміністрування, виглядає таким чином. Що середній щорічний випуск на рівні бакалавр складає 1500 осіб, при державному замовленні 143 особи. Середній обсяг випуску щорічний на рівні магістра складає приблизно 7 тисяч осіб, при державному замовленні 382 особи.
І що ми бачимо, тут у нас виникають такі побоювання, які стосуються якості підготовки цих фахівців. Чому? 75 відсотків здобувачів освіти на рівні магістр здобувають її на заочній формі навчання. І майже у 50 відсотків закладів вищої освіти, які надають послуги з підготовки здобувачів за спеціальністю 281, функціонують малокомплектні групи, тобто де кількість осіб від 10-ти там менше осіб.
Тобто відповідно постає питання, що навіть економічно неефективно готувати такі групи. Це викликає у нас, скажімо так, певний рівень занепокоєння і ми робимо все, що від нас залежить, для того, щоб виправити таку ситуацію.
Окрім того, хочу сказати, що я думаю, чи необхідно робити підготовку державних службовців саме у спеціалізованих закладах освіти. Адже зараз ми бачимо перед собою також такий виклик, що державних службовців за 281 спеціальністю готують і заклади вищої освіти педагогічні  і транспортні, і технічні, культурні і навіть аграрні заклади вищої освіти. Тобто це також є таким викликом. Ми будемо переглядати ці учбові програми, звертати на них додатково увагу, яка стосується якості підготовки даних фахівців.
Що ж робить Міністерство освіти і науки України, щоб вирішити вказані проблеми? Ну, по-перше, у 2018 році почали функціонувати програми на рівні магістр, які були побудовані за затвердженим стандартом вищої освіти "Публічне управління та адміністрування". Цей стандарт був розроблений науково-методичною комісією з цієї спеціальності. Тобто перший випуск магістрів за новим стандартом буде здійснено у 2023 році.
Другим інструментом забезпечення якості підготовки фахівців є, звичайно, атестація… акредитація, перепрошую, акредитація освітніх програм в Національному агентстві із забезпечення якості вищої освіти. Станом на сьогодні… Нагадаю, що цей процес розпочався у 2019 році. І станом на сьогодні акредитовано лише 20 відсотків від всіх магістерських та 7 відсотків від всіх бакалаврських програм. Тобто заклади вищої освіти мають пришвидшуватися і прискорюватися в цій роботі для того, щоб ми мали дійсно акредитовані програми, які відповідають за своєю структурою і складовими частинами встановленим стандартам і є якісними.
Наступним інструментом забезпечення якості підготовки державних службовців ми вбачаємо Єдиний державний кваліфікаційний іспит зі спеціальності "Публічне управління та адміністрування". Наразі працює робоча група при Міністерстві освіти, яка визначає програму ЄДКІ та розробляє завдання для нього. Перша апробація Єдиного державного кваліфікаційного іспиту планується в листопаді 2021 року. 
Підсумовуючи свій короткий виступ, я хочу сказати, що міністерство відкрито до будь-якого співробітництва. І ми хочемо, щоб і громадськість, громадські організації, і наші колеги допомагали нам. І враховуючи таку чудову співпрацю з парламентом, ми будемо робити все, що від нас залежить для того, щоб покращити освітні програми з підготовки державних службовців за 281 спеціальністю "Публічне управління та адміністрування".
Дякую за увагу. Доповідь закінчив.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякуємо, Андрій Олександрович.
В'ячеслав Андронович Негода, заступник міністра розвитку громад та територій. Я думаю, що ми зараз почуємо і важливі акценти, з точки зору службовців в органах місцевого самоврядування, з якими наше Міністерство якраз громад та територій активно співпрацює, тримає руку на пульсі. Я особисто дуже тішуся тим, що у нас зараз є така взагалі… таке вікно можливостей по службі в органах місцевого самоврядування, пов'язаного з завершенням першого етапу реформи децентралізації. 
І ми працюємо разом з пані Наталією, з Кабінетом Міністрів над новою редакцією Закону "Про службу в органах місцевого самоврядування", де ми, я вже бачу, що будемо зобов'язані за результатами комітетських слухань приділити серйозну увагу питанню навчання, професійного розвитку і цих службовців також. Їх, може так статися, що через 10 років їх буде більше, ніж державних службовців. Це така окрема категорія, яка буде вимагати окремої уваги.
Будь ласка, В'ячеслав Андронович Негода.

НЕГОДА В.А. Доброго дня, шановні колеги! Я також хотів би подякувати за можливість взяти участь в цьому важливому заході, в тому числі і наших міжнародних партнерів, експертів. Тому що питання, яке сьогодні обговорюється, воно справді є одним із найважливіших, навіть якщо дивитися стосовно, пане Олександре, реформи, про яку ви згадали, реформи децентралізації, то в тих наших завданнях взагалі-то стоїть питання якості кадрів чи інституційної спроможності в цілому місцевого самоврядування як органів виконавчої влади. Ми всі розуміємо, що вона залежить не лише від наявності там бюджетів, ресурсів, повноважень. А в першу чергу, спроможність і ефективність роботи залежить, власне, від професійності і спроможності самих кадрів. Тому питання кадрового забезпечення, точніше якості підбору кадрів, а також їхньої професійної роботи є одним із ключових. І якість децентралізації чи реформи, яка здійснюється вже декілька років ми пересвідчилися, що по тих громадах, де цьому питанню приділяють значну увагу, де відбувається постійне і навчання, і професіоналізація кадрів, ми маємо набагато кращі результати ніж в тих громадах, де до цього питання відносяться дуже поверхнево, а то і взагалі ігнорують. 
Я звичайно хотів би також побудувати свій виступ, ну, в першу чергу, зробивши акценти чи з позиції тих реформ, які у нас продовжують відбуватися як у сфері місцевого самоврядування, так і в системі організації виконавчої влади, це зараз особливо є актуально. Ну, і зазначити про те, що важливість зазначеного питання полягає ще й тому, що у нас із 1 тисячі 438 територіальних громад, де відбулися у нас вибори, а в частини не відбулися, ви знаєте з різних причин, 471 одна громада фактично утворена з чистого листа. Тобто з 1 січня вони приступили до роботи з новосформованими там своїми органами і в більшості тих громад взагалі відсутня інституційна пам'ять, не кажучи, вже про саме кадрове забезпечення. Крім того, ці громади, не зважаючи навіть на те, що вони позатверджували там структури намагаються підібрати кадри фактично дуже важко знайти людей, а це в першу чергу сільські території, які би просто відповідали певним кваліфікаційним вимогам. 
Я розумію, що цю проблему ми подолаємо, але я акцентую на цьому увагу, тому що дуже звичайно важливо, щоб всі професійні працювали там у центральних органах виконавчої влади, взагалі в системі виконавчої влади. Але наша робота не буде мати такого ефекту, не дасть результату, якщо не будуть якісні кадри працювати, власне, в територіальних громадах. 
Ще один дуже важливий акцент я хотів би зробити на тому, що відповідно до законодавства, як ви знаєте, і повноваження, і ресурси, і об'єкти перейшли від районного рівня, де управлялися районними рада, районними державними адміністраціями, знову ж таки в ці громади. Це понад 23 тисячі 530 таких об'єктів у сфері освіти, культури, охорони здоров'я, соціальні, там спорту і багато інших можна перераховувати, перейшли в управління самих громад. Це також накладає певні обов'язки на те, щоб ці громади навчилися управляти цим комунальним майном. 
Якщо говорити в цілому про ті стандарти, на які ми орієнтуємося, коли говоримо про місцеве самоврядування, звичайно, це і Європейська хартія, яка з одного боку дає повну свободу для органів місцевого самоврядування визначати адміністративну структуру, здійснювати підбір кадрів і відповідати, власне, за це. З одного боку ніби держава не має права втручатися в діяльність, з іншого боку ми повинні робити все для того, щоб якість кадрів відповідав певним стандартам. Тобто має відбуватися певна там якась сертифікація. Я думаю, що ми тут з національною службою продумаємо всі ці питання, щоб була серйозна мотивація для того, щоб підвищувати рівень кадрової спроможності самих територіальних громад і інших органів самоврядування. Ми в даному випадку говоримо про районні ради і про обласні ради, хоч там більшу частину їхніх повноважень звичайно, виконують районні адміністрації і обласні державні адміністрації. 
Тому є багато таких питань, які необхідно вирішити на законодавчому рівні. Я думаю, я сьогодні найперше скажу про те, що ми давно чекаємо нову редакцію Закону "Про службу в органах місцевого самоврядування". Думаю, що в цьому році ми вже спільними зусиллями його отримаємо в парламенті в тій чи іншій редакції, це вже інше питання. 
Також я би на даному етапі, поки законодавство у нас удосконалюється, нам потрібно розроблення актуальних, таких актуалізованих навчальних програм для посадових осіб. Я знову ж таки в першу чергу буду орієнтуватися на те, що болить. Це в першу чергу в територіальних громадах, тому що якщо там великі міста, великі громади дають собі в цьому раду, то невеликі громади, чесно кажучи, їм і немає часто до кого звернутися. 
Тут важливо об'єднати наші зусилля, але в першу чергу це такий пріоритет як управління місцевими фінансами, управління, як я вже сказав, комунальною власністю та земельними ресурсами і ціла низка питань, які дуже зараз нові стали для громад, оскільки вони стали всі рівними, не тільки перейшли на прямі міжбюджетні відносини, але і в цілому з іншими повноваженнями. Це і містобудування, архітектура  і багато чого іншого. 
Звичайно, нам було б добре, можливо, разом подумати, ми тут уже чули багато питань щодо передбачення в бюджетах коштів, чи в державному, чи місцевих бюджетах, на фінансування цієї роботи. Прийнято в концепції 2 відсотки фонду заробітної плати, але, можливо, це не в концепціях повинно лише бути, а, можливо, в Бюджетному кодексі. Тут також є над чим попрацювати.
Декілька слів я теж хотів би закцентувати не тільки про місцеве самоврядування, яке для нас дуже важливе, а і про систему виконавчої влади. Ми пересвідчилися на тих зустрічах, де ми проводили і з територіальними органами виконавчої влади, і з місцевими адміністраціями, що в них є велика потреба отримати нові знання і те, що в нас зараз відбувається формування районних державних адміністрацій, розпочинаючи від голови до рядових працівників, також потребує особливої уваги, особливо для районних державних адміністрацій, оскільки їхні повноваження зараз суттєво змінилися порівняно з тими, які були в попередніх районних адміністрацій. 
Тому також для всіх тих категорій нам потрібно разом продумати, яким чином ми проведемо цю роботу, щоб не було такого, що там Мінрегіон своє щось вчить, там інше міністерство чи ще хтось інший, громадські організації часто включаються в це навчання і якісь знання дають, але чи ті знання, які потрібні їм, особливо по районним адміністраціям, тут взагалі в нас один новий напрям. Я думаю, що найближчим часом закон буде прийнятий в другому читанні, це нова функція – так званий адміністративний нагляд, хай трохи в іншій формі, який повинні здійснювати районні адміністрації в частині моніторингу за законністю рішень органів місцевого самоврядування. Це взагалі нова функція. Як реагувати, що робити – потрібно нам вчити, щоб отакий моніторинг не перетворився в конфлікти між виконавчою владою і органами місцевого самоврядування. Тому над цим нам потрібно працювати.
І на завершення я хотів би буквально пару слів сказати також, оскільки навчанню чи питанню навчання приділяють значну увагу проекти міжнародної технічної допомоги. Ми їм, звичайно, всі за це дуже вдячні. Також багато роботи проводять всеукраїнські асоціації. Я би зазначив, що в нас на сайті "Децентралізація" розроблено багато пакетів таких навчальних документів, підбірка матеріалів, можна підібрати, щодо вирішення там кадрових питань, управління державною комунальною власністю, фінансового забезпечення, функціонування ЦНАПів, багато чого іншого, я не буду перераховувати, які ми розробили або з асоціаціями або безпосередньо. І частково ця робота є. 
Також хочу сказати, що тижні два тому ми запустили, в нас є портал, інформаційна система з проведення навчань для територіальних громад, там є вся інформація, що де проходить, в яких числах. Це знову ж таки те, що ми змогли скоординувати спільно з нашими проектами міжнародної технічної допомогти. Також у нас є в рамках Ради донорів 7 таких тематичних кластерів і один з них – це питання управління професійним розвитком посадових осіб самоврядування. 
До чого це я веду? Все одно, незважаючи на це в нас є необхідність, як я вже сказав, і по програмах навчання, і по координації цієї роботи, і в тому числі навіть щодо залучення до того експертів. Я ще раз на тому акцентую увагу, багато років підряд я на цьому акцентую, на жаль, воно не вирішується. Тобто є багато самопроголошених експертів, якимось чином їм вдається отримати певні ресурси і вони часто навчають те, що, може, зараз не актуально, а, можливо, і самі не розуміють чого навчають. Тут дуже важливо сертифікувати таких експертів. Я розумію, що це може викликати бурю незадоволення як це так, а судді хто, зразу виникне питання. Але, з іншого боку, це також дуже важливо, хто їде і що вчить, і з якою метою даються ці знання. Отже, роботи багато. Міністерство наше повністю підтримує і бере участь в цій роботі, яка буде проводитись з такого актуального питання, яке стосується професійної підготовки як державних службовців, так і посадових осіб місцевого самоврядування.
Дякую за увагу. 

ГОЛОВУЮЧИЙ. В'ячеслав Андронович, дякуємо за ваше глибинне, як завжди, розуміння проблематики. Погоджуюсь, що в нас дуже багато завдань і по МДА, і по решті наших напрямів. 
Руслана Олегівна Коренчук, проектна менеджерка національного проекту "Дія. Цифрова освіта" Міністерства цифрової трансформації. Ви знаєте, поки готуйтесь, я пару слів скажу. Дуже серйозно ми займаємось не на словах, а на ділі діджиталізацією, це вже всі зрозуміли за два роки. Але от якраз з огляду на локдаун, з огляду на ту ситуацію, що в світі розвивається, то нам дуже було б непогано, власне, теж всі тренди сучасної освіти почати застосовувати для навчання державних службовців і для навчання взагалі освіти громадян. Я рахую, що Дія це, "Дія. Цифрова освіта", точніше, це дуже гарний взагалі проект такий національного масштабу. І сподіваємось, що нам теж він допоможе в наших задачах, скажімо так, по освіті і перепідготовці державці державних службовців.
Будь ласка, Руслана Олегівна, вам слово. 

КОРЕНЧУК Р.О. Дякую дуже за надане слово. 
Власне, презентую вам національний проект "Дія. Цифрова освіта". 
…. (Не чути) ми так розуміємо, що на сьогоднішній день… Не підвантажується щось трошки. Ладно, буду вам просто тоді скріни показувати. Що на сьогоднішній день… 

_______________. Пані Руслана, вибачте, це з технічної підтримки. Дозвольте, я тоді ввімкну презентацію, а ви просто будете казати: "Наступний слайд". 

КОРЕНЧУК Р.О. Давайте. Не питання. Все, тоді вимикаю. Дякую.
На сьогоднішній, бачте, яка історія. Цифрова освіта і вміння, в принципі, поводитись в цифрі це так само як вміння читати, писати і рахувати. Тобто ніхто з нас не буде, власне, навіть якось сперечатися з цим. Цифрова освіта настільки уже глибоко проникла в кожний наш куточок, що це необхідність, яка потрібна як всім громадянам і, тим більше, для державних службовців, звичайно, як лідерів, які можуть показувати собою приклад того як користуватися цифровими навичками.
Наша велика така ціль - за три роки навчити 6 мільйонів українців цифровій грамотності. Чому? Тому що з національного дослідження, яке ми зробили в 2019 році, ми зрозуміли остаточні цифри. Будь ласка, наступний слайд, про те, що, власне, лише 53 відсотки українців володіють рівнем цифрової грамотності на рівні нижче базового. Тобто половина нашого населення, в принципі, або не володіє цифровими навичками – це 15 відсотків і інша складова – володіє на рівні нижче базового. 
До чого це нас призводить? Це нас призводить до… Будь ласка, наступний. До того, що… Ще далі. Що 15 відсотків   українців і 30 в цілому ставали колись жертвами цифрових якихось махінацій або ставали жертвами зловмисників, власне, або ставали… або втрачали свої дані або ж не отримували якісь необхідні файли, або втрачали кошти, або заражали свої гаджети якимись вірусами і відповідно страждала інфраструктура, тому що втрачалася важлива інформація.
Саме тому ми почали цей проект національний великий – "Дія. Цифрова освіта", який має декілька компонентів. І от перші слайди, які ми вже прогорнули, це про інструменти, власне, які ми використовуємо і які дозволяють нам трошки покращити ці цифрові навики. 
Власне, перед вами зараз програми зараз на слайді адаптація європейської рамки цифрової грамотності, яка називається DigComp 2.1, в перекладенні українською версією і з невеликою адаптацією, тому що в європейській рамці в нас тільки 21 компетенція, в нас наразі їх 30 з шістьма сферами. На екрані ви можете їх побачити, прочитати і зрозуміти, що, власне, інструмент, який ми розробили на базі цієї рамки цифрової компетенції, він називається "Цифрограм". 
Можна, будь ласка, два слайди, просто вони були перед цим. Дуже рекомендую всім пройти – це національний тест на цифрову грамотність, який дозволяє за, власне, 30 хвилин і за 90 питань зрозуміти, де є в кожного з нас оці от гепи і де є прогалини в нашій цифровій освіті. 
Наступний слайд. Оце власне така от зірочка або там розові …, яка показує шість основних компетенцій цифрової грамотності, і знову ж таки наступний слайд – це ті 30 компетентностей, які складають таку от загальну сферу цифрової грамотності в цілому. Тому Цифрограм дає можливість кожному з нас дуже швидко оцінити, по якій саме компетенції у нас є прогалина, і, власне, це призводить нас до наступного моменту – можливості підвищити свої навики, наприклад, ну, тобто… знаєте, якщо йти по якихось конкретних компетенція. 
У нас є в кожному міністерстві комунікаційники, які можуть, наприклад, прекрасно вміти володіти однією з навичок створення цифрового контенту, але, наприклад, мати низький рівень етики комунікації, ну, як  етикету, яка є ще однією навичкою. Чи, наприклад, кожен з нас може, наприклад, в цілому непогано володіти навиком управління… ну, загального оперування комп'ютером, але погано, наприклад, вводити. І ці всі  навички, це от як би такий набір з 30 компетентностей, які нам корисно знати. 
Будь ласка, через два слайди вперед. 
Саме тому, ну, як би починаючи… Так, дякую. Саме тому ми розробили ще платформу "Дія. Цифрова освіта", на якій є, власне, і цей "Цифрограм", який ви можете пройти, і перелік з більш ніж 50 освітніх серіалів, які можна у вільному форматі дивитися і навчатися таким чином. Тобто ми зробили формат ейдютейпмента, це формат, який поєднує легку форму, власне, серіального сприйняття інформації, в якому є поєднання експертів, які можуть надавати дійсно експертну інформацію, показувати відразу на скрінах навіть, бо з довідковою інформацією історія того чи іншого питання, і ми залучаємо зазвичай відомих людей, інфлюенсерів – лідерів думок, які можуть в легкі формі знову ж таки бути таким собі слухачем на місці кожного з нас і задавати відповідні запитання, уточнювати, як же ж краще розібратися з тією чи іншою темою.
Ну, наприклад, от перед вами є, я зробила підбірку серіалів, які стосуються саме держслужбовців. Для більшості цих серіалів у нас є присвоєння і зарахування кредиту ЄКТС, тобто, дякуючи знову ж таки плідній співпраці із Національною агенцією державної служби, дякую Наталії Алюшиній, знову ж таки у нас є можливість надавати певні "плюшечки" для держслужбовців в тому плані, що ці предмети для кожного з нас важливі, тому ми можемо не тільки проглядати серіали, а й дійсно отримувати  додаткові сертифікати про підвищення своєї кваліфікації.
Можемо там далі  продемонструвати, власне, наступні слайди з іншими серіалами, які в нас є по цій тематиці, але знову ж таки, наголошую, що це не вичерпний список. І дуже рекомендую переглядати не лише ці серіали, які рекомендовані для державних службовців, а й наступні, які стосуються, наприклад, інших сфер. Тому що кожен з нас там сплачує, наприклад, комуналку онлайн, але наші, можливо, дідусі, бабусі, як би знову ж таки в регіонах не одного ОТГ, дальніх, не всі люди це роблять. А це реальна економія часу, реальна економія, в принципі, нервів.
Тому чим швидше ми набуваємо навичок цифрової компетенції, тим це підвищує, власне, нашу цифрову обізнаність, економить нам час і надає можливість знову ж таки підвищувати своє вміння навіть в економічній сфері. Тому що знову ж таки зекономлений час – це додаткова можливість для того, щоб вивільнити його на щось дійсно корисне.
Тому запрошую долучатися до тестування на "Цифрограм". І анонсую трошки, що буквально через місяць часу ми будемо презентувати додаткові ще 4 продукти, які стосуються "Цифрограмів". Це оновлення "Цифрограм" базового, який у нас зараз є, до "Цифрограм 2.0". І створення 3 специфічних "Цифрограмів": це "Цифрограм" для державних службовців, "Цифрограм" для медичних співробітників та для педагогів і освітян.
Відповідно в будь-якому випадку надішлемо вам ще всю подальшу інформацію, як тільки з'явиться "Цифрограм" саме для держслужбовців, але поки що запрошую до цього "Цифрограму". Все-таки перевірити загальні знання і навички теж дуже важливо.
Додам ще також, що в проекті "Дія. Цифрова освіта" є і офлайн складова. У нас є мережа хабів цифрової грамотності по всій Україні, в які ви можете вільно прийти, власне, тобто там завжди буде людина, яка допоможе вам, якщо що, включити комп'ютер і знайти відповідний серіал.
Тому дуже запрошую поширювати цю інформацію. Власне, заходьте на сайт, реєструйтеся та проходьте навчання! Дякую.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, пані Руслано, да, дякую. Дякуємо Мінцифрі за вашу участь у тих процесах.
У нас Міністерство цифрової трансформації – це якраз, я думаю, що міністерство майбутнього. Отак держслужба буде виглядати за 20 років, за 15 – в Україні, а, може, за 10. Хочеться нам того чи не хочеться, але отак воно буде виглядати: з молодими людьми, з різними історіями і так далі. Можна мікрофончик виключати.

КОРЕНЧУК Р.О.  Дякую.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую. Ми тоді переходимо до блоку представників навчальних закладів.
Запрошую Олександра Григоровича Пухкала, він професор кафедри публічної політики та політичної аналітики Національної академії державного управління при Президентові, голова профспілкового комітету цього вузу. Будь ласка, Олександр Григорович.

ПУХКАЛ О.Г. Дякую, Олександр Сергійович. Перш за все я хотів би щиро подякувати організаторам цих надзвичайно важливих комітетських слухань за запрошення до участі і за можливість висловити деякі міркування щодо сталих перспектив розвитку системи професійного навчання публічних службовців, я так буду скорочено про неї говорити.
Немає сумніву в тому, що головним ресурсом публічної влади здійснення в Україні структурних реформ є кваліфіковані українські кадри з високим рівнем професійної компетентності, свідомою вмотивованістю служити державі і суспільству та з високими моральними діловими якостями. Саме ці три компоненти, на мій погляд, найважливіше характеризують сучасного публічного службовця.
Звичайно, у зв'язку з цим одним із ключових завдань сьогодення є, безумовно, модернізація всієї публічної служби і, зокрема, першочергово системи професійного навчання публічних службовців і депутатів місцевих рад.
Мені випала честь бути у витоків цієї системи. Спочатку працюючи в Адміністрації Президента України, брав участь у підготовці відповідно Указу Президента України 30 травня 1995 року "Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державного службовця", яким була утворена Українська академія державного управління при Президентові України. І поставлено завдання створити регіональні центри підвищення кваліфікації державних службовців. А потім вже, працюючи в Українській академії державного управління, мав безпосереднє відношення до створення 23 регіональних центрів підвищення кваліфікації державних службовців. На сьогодні, правда, з них працюючих залишилось лише 18 у зв'язку з відомими подіями 2014-….. років. 
Я думаю, що згідно програми про цю мережу регіональних центрів підвищення кваліфікації як важливу складову системи професійного навчання публічних службовців буде говорити мій земляк Бойко Володимир Миколайович. А я згадав про неї задля того, щоб підкреслити той факт, що Українська, а з 2003 року Національна академія державного управління відігравала ключову роль у формуванні і розвитку цієї системи – загальноукраїнської системи професійного навчання державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування.
Першим питанням нашої панельної дискусії є нинішній стан системи професійного навчання державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування. Я спробую оцінити його з позиції місця і ролі Національної академії державного управління при Президентові України у цій системі. 
На наш погляд, система до 2014 року розвивалась за корпоративною моделлю, експериментувала, мала свої здобутки і проблеми. До найбільших проблем я особисто, як людина, яка працює в цій системі вже майже 25 років, відношу те, що ми недостатньо займалися визначенням реальних потреб публічних службовців у професійному навчанні. А звідси і зміст, і якість освітніх програм, освітньо-професійних програм, не в повній мірі відповідала сучасним вимогам і викликам. Лише з прийняттям законів України "Про вищу освіту", "Про освіту", "Про державну службу" відбулася ситуація, поступово змінювалася, і система надання освітніх послуг публічним службовцям поступово починає адаптуватися до європейських норм, і почала швидко змінюватися.
Ринок послуг… з надання освітніх послуг публічним службовцям сьогодні стає більш відкритим. Хоча, звичайно, я погоджуюсь і з Наталією Алюшиною, що поки що до повної відкритості цього ринку послуг ще нам далеко. Але те, що прийнято низку ключових таких нормативно-правових документів як стратегія реформування цієї системи, далі положення про систему прийнято в 2019 році, нове положення, на відміну від старого, думаю, що оцей процес, процес адаптації системи надання послуг, освітніх послуг публічним службовцям, до європейських стандартів буде прискорюватися. 
Головною місією Національної академії завжди було і залишається формування професійної демократичної управлінської еліти українського суспільства на основі сучасних наукових досягнень та технологій передачі знань, умінь і навичок щодо здійснення ефективного публічного управління. 
З 2015 року Національна академія успішно здійснює за освітньо-професійними та освітньо-науковими програмами підготовку магістрів та докторів філософії за спеціальністю 281 "Публічне управління та адміністрування". Ми диференціювали ці освітньо-професійні програми за цією спеціальністю на 25спеціалізацій і це більш повно враховує саме реальні потреби службовців у здобутті фахової освіти управлінця. За денною і вечірньою заочною і дистанційними формами в академії навчаються державні службовці категорії А, Б, В і посадові особи місцевого самоврядування першої і сьомої категорій посад, лідери громадських організацій, представники бізнесу. Серед нинішнього складу здобувачів вищої освіти в національній академії навчаються багато високопосадовців, зокрема в числі слухачів та аспірантів. Лише 2020 року вступу навчається 25 народних депутатів України дев'ятого скликання. 
Викладачі національної академії не тільки займаються викладанням, а і активно залучаються до багатьох робочих груп органів державної влади і здійснюють науково-експертну діяльність, готують фахові експертно-аналітичні висновки, є радниками та експертами в міжнародних організаціях. 
За період своєї діяльності академія підготувала понад 40 тисяч магістрів, сотні кандидатів і докторів наук з державного управління. Ми щороку через Інститут підвищення кваліфікації керівних кадрів підвищуємо кваліфікацію, понад 10 тисяч осіб підвищує кваліфікацію. Тобто академія має свої здобутки і має свої успіхи. Випускники академії сьогодні працюють на багатьох керівних посадах, зокрема і тут серед учасників сьогоднішніх комітетських слухань є багато тих, хто є випускниками національної академії. Сьогодні лише на посадах заступників міністрів перших і просто заступників міністрів  працює 17 осіб, а 22 випускники академії сьогодні є головами і заступниками голів обласних державних адміністрацій. У мене немає часу, звичайно, перераховувати всі здобутки академії, і ви мене неправильно зрозумієте, якщо я тут буду забагато про це говорити, але я хочу сказати, що академія виконує надзвичайно важливу функцію по відношенню до системи професійного навчання публічних службовців, яка визначена їй частиною третьою статті 48 Закону "Про державну службу", а саме здійснює науково-методичне забезпечення діяльності системи підготовки, перепідготовки, спеціалізації та підвищення кваліфікацій державних службовців. 
Виконуючи цю місію, національна академія за період своєї діяльності підготувала 750 монографій, 300 підручників і 1 тисячу 300 навчальних посібників. Станом на 2020 рік виконано більше тисячі фундаментальних та прикладних науково-дослідницьких робіт. Вся ця наукова продукція увійшла в цю системі, і сьогодні нею користуються всі ті, хто підвищує свою кваліфікацію у мережі регіональних центрів підвищення кваліфікації. Цією ж продукцією користуються всі ті суб'єкти надання публічних послуг з професійного навчання публічних службовців, які працюють у тих понад сотні закладах вищої освіти, які займаються підготовкою по спеціальності 281 "Публічне управління та адміністрування". 
Національна академія з 16 березня цього року перебуває в стані реорганізації. Прийнято політичне рішення приєднати її до Київського національного університету імені Тараса Шевченка в якості структурного підрозділу – Інституту публічного управління  та державної служби. Трудовий колектив національної академії чітко заявив про те, що підтримує прагнення Президента України і уряду удосконалити систему навчання публічних службовців і заявляє про свою готовність брати участь у процесах модернізації і своє діяльності, і функціонування всієї цієї системи. Національна академія продовжує виконувати свої основні функції, хоча, звичайно, реорганізація вносить свої корективи. У нас є побоювання, що на певний час ось ця реалізація шляхом приєднання не надасть нам можливості в повній мірі виконувати ту функцію, про яку я згадав, по відношенню до всієї системи професійного навчання публічних службовців. Але ми сподіваємося, що об'єднання потенціалів класичного університету, яким є університет Тараса Шевченка, і потенціал академії все ж таки дасть енергетичний ефект і це об'єднання стане на користь  подальшій модернізації цієї системи професійного навчання публічних службовців. Але це в перспективі. Сьогодні наше завдання ми вбачаємо в тому, щоб зберегти науковий і науково-педагогічний, і педагогічний, і освітній потенціал академії для майбутньої діяльності уже в рамках інституту публічного управління та державної служби, який створюється на базі академії у структурі університету Шевченка.  
В рамках другої частини нашої дискусії я хотів би висловити декілька міркувань щодо основних напрямів і принципів модернізації всієї системи навчання публічних службовців і діяльності її провайдерів, тобто тих суб'єктів, які надають відповідні освітні послуги публічним службовцям. На наш погляд, головним із них, пріоритетними мають бути, по-перше, визначення потреб у професійному навчанні і професійному розвитку публічних службовців, причому відповідно до секторів зайнятості цих публічних службовців і до категорій посад. 
Другий напрям – це ціннісна цільова спрямованість у випереджанні і диференційний характер акредитованих освітньо-професійних та освітньо-наукових програм навчання, які мають розроблятися виключно на основі визначених загальних і спеціальних потреб публічних службовців у навчанні і професійному розвитку. Система має і далі набувати більше відкритості, інноваційності і в ній має домінувати індивідуальний підхід і практична спрямованість навчання, залучення до навчального процесу управлінців-практиків на рівні не менше ніж 20 відсотків навчального навантаження. Така практика раніше мала місце, але зараз ця традиція дещо втрачена і менше управлінців-практиків беруть участь у навчальному процесі в тих закладах вищої освіти, які готують відповідних спеціалістів. 
Потрібно чітко регулювати на державному рівні ринок надання освітніх послуг у сфері професійного навчання публічних службовців. Заступник міністра правильно зауважував про те, що сьогодні надзвичайно важливо, щоб держава регулювала ось ці відносини в цій системі, брала на себе цю відповідальність. Ми маємо розуміти, що філософія, тобто мотивація підготовки фахівця, який має покликання служити державі і суспільству, і філософія чи мотивація підготовки фахівця, який нам намір конкурувати на ринку праці з метою отримання прибутку, – це дві різні філософії. І тому ось цю філософію підготовки публічних службовців маємо внормувати через і соціалізацію, і відповідну інституціоналізацію цієї системи. 
І ще буквально 20-30 секунд. Важливо наближати освітні послуги, особливо з підвищення кваліфікації, до місця проживання публічних службовців, створювати для публічних службовців умови для стажування і самоосвіти. У нас недостатньо, на мій погляд, поки що приділяється увага стажуванню і проходженню практики на відповідних посадах тих слухачів чи студентів, які навчаються цій спеціальності.  
Важливо також розробляти і впроваджувати професійні стандарти всіх рівнів освіти за спеціальністю "Публічне управління та адміністрування" по стандартів з підвищення кваліфікації публічних службовців з урахуванням європейського досвіду. Саме тут ми маємо запозичувати досвід європейських країн з точки зору розробки відповідних стандартів.
І останнє, сьогодні вже говорили про те, що всі чекають, наприклад, прийняття Закону "Про службу в органах місцевого самоврядування".
На мій погляд, уже настав час кваліфікації, це звертаюсь до народних депутатів, настав час кваліфікувати весь масив вітчизняного законодавства у сфері публічного управління і публічної служби, розробивши і прийнявши кодекс законів про публічну службу. І тоді ми врегулюємо це питання функціонування публічного сектору у суспільстві, у державі належним чином.
Я щиро дякую вам за увагу і вибачайте, якщо я дещо перебрав регламент.
Дякую за увагу всім.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, Олександр Григорович.
Я з одного боку хотів би дійсно сказати нам всім, щоб ми трошки лаконічніше діяльність вели. Але з іншого боку тема освіти, професійної освіти, вона все-таки, це тема ґрунтовних обговорень, давайте тут теж не поспішати, це такі речі… Якщо у нас готується спеціаліст 5 років і дисертація пишеться 5 років, то ми потім її обговорюємо багато часу, то це от… Така консервативна галузь – освіта, давайте не забувати, вона потребує дійсно часу, уваги і вдумчиво це все обговорити.
Щодо, Олександр Григорович, кодифікації, я, ви знаєте, є прихильником цього, я про це казав вже кілька разів публічно. І взагалі наша ідея, яку у нас Перший заступник Голови Верховної Ради Стефанчук пропагує, це дійсно уніфікація законодавства, кодифікація, тобто загальні певні принципи. 
Я думаю, що ми будемо рухатись в двох, так би мовити, напрямках. Паралельно і займатися нагальними змінами, які зараз вже заплановані, і вони є і щодо оплати праці, і щодо служби в органах місцевого самоврядування, а паралельно працювати над створенням дійсно кодексу законів про публічну службу. 
Основну проблему я там поки що бачу не з державною службою, ні з службою в органах місцевого самоврядування, з цим більш-менш ясно і закони є, і ми їх розробимо, і ті, які не розробили із асоціаціями. Зокрема, з Асоціацією міст України, обов'язково проговоримо, з Асоціацію міст проговоримо тричі, а, може, і п'ять разів, щоб не було жодних потім претензій, що ми щось з кимось не обговорили.
А ось щодо інших видів публічної служби, тут, панове, у нас дуже серйозна дискусія має відбутися, бо є політичні посади, а їх теж треба якось регламентувати. І є такі різновиди державної служби, публічної служби в судових органах, є митна служба, яка вважає, що вона якийсь окремий теж підрозділ може бути, і в Національному банку службовці. Тобто у нас дуже багато таких цікавих різних вже є служб. Я планую ближче до літа провести таку або зустріч, або навіть комітетські слухання саме по питанню впорядкування публічної служби всієї. Тому що це дуже серйозне питання і ми без його обговорення кодифікацію точно не зробимо. 
Нам треба чесно зізнатися скільки у нас тих публічних служб різновидів, намалювати ці, ми спробували схематично це зобразити, це неможливо навіть схематично зобразити як воно все працює, що з чим пов'язано, що куди йде, статуси депутатів, статуси міністрів і так далі. Тобто дуже багато за 30 років створено на цю тему в законодавстві і треба серйозно до цього підійти.
Тому ми цим питанням займаємось, опікуємось і обов'язково до нього теж прийдемо.
Будь ласка, бачу, що вже готовий у нас Володимир Миколайович Бойко, директор Чернігівського центру перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників органів державної влади, місцевого самоврядування, державних підприємств, установ і організацій.
Будь ласка.

БОЙКО В.М Дякую.
Шановний пане Олександре, шановне товариство.
З огляду на сферу діяльності, дозвольте свою доповідь сконцентрувати на питаннях підвищення кваліфікації держслужбовців і посадових осіб місцевого самоврядування.
Отже, 106 Постанова Кабміну легітимізувала демонополізацію ринку таких освітніх послуг і заклала для нових взаємин між надавачами та отримувачами. Запровадження цих норм полегшується практикою, що склалася. Дещо з такої роботи виконували регіональні центри підвищення кваліфікації, у своїй діяльності вони поєднували застосування відразу кількох спеціальних норм. Супутні ризики відкрили небачений для інших бюджетних організацій простір творчості та ініціативності. "Ви як міноносці", - так 2008 року пожартував начальник Головдержслужби України Тимофій Мотренко. Кого вони мали відправити на дно, залишилося загадкою, підозрюю, що залишки адміністративно-командної системи.
 І от це сталося. Що натомість? 2016 року центри виведені зі спеціального законодавства про державну службу, а зміни в освітянському поставили їх на межу законодавчого поля. Тепер спостерігається небезпечна тенденція розходження вимог згаданої 106 Постанови та освітянських норм. Найочевидніше це з процедури ліцензування у сфері післядипломної освіти на базі вищої, вона повністю зорієнтована на університети з їхніми кафедрами, численним штатним науково-педагогічним персоналом, матеріально-технічною базою, вивіреними навчальними програмами. 
"Міноносці", що не мають штатних викладачів, сюди не вписуються, дарма, що досі вони несли основний тягар, працюючи переважно з залученими викладачами-практиками. До речі, дві третини – це залучені викладачі-практики. А, власне, спеціальна система профнавчання створювалася з орієнтацією на практику, а не на базову академічну підготовку, тож тенденцію до виконання університетами невластивих їм функцій та фактичного поступового штучного витіснення регіональних центрів підвищення кваліфікації з ринку цих послуг вважаємо шкідливою.
Одночасно, тобто 16-го року до України зайшли великі міжнародні програми, що фінансують масштабні підвищення кваліфікації цільової аудиторії без жодних освітянських обмежень. При цьому пропонуються передові методики та залучаються підготовлені фахівці. На нашу думку, це добре, але тимчасове вирішення питання. Будь-який проект завершується і постає питання сталості результатів. 
Кілька років тому назад почув таке. Розглядалася пропозиція розмістити регіональні підрозділи програми "U-LEAD з Європою" на базі існуючих центрів підвищення кваліфікації. Це могло зменшити фінансові витрати проекту та гарантувати сталість результатів, але не склалося. Натомість центри як комунальні заклади, природні хаби, що здатні синтезувати, власне, діяльність із громадськими організаціями та підприємствами, аби система отримала синергетичний ефект. 
Також, починаючи з 16-го року, з'явився  новий суб'єкт отримання послуг – реформовані територіальні громади зі своїми потребами і значно більшими, порівняно з місцевими держадміністраціями, можливостями фінансування навчання. Сегмент останніх скоротився, але в рази зросла кількість держслужбовців центральних органів держвлади, які бажають навчатися. Це вимагає переорієнтації діяльності та змін змісту навчання. Крім того, для нових громад існує гостра потреба в консультативно-дорадчій, менторській діяльності. Складове питання розширення надання послуг за договорами з громадами та підрозділами центральних органів влади, персональних. 
Водночас варто пам'ятати, підвищення кваліфікації посадовців та депутатів – це не бізнес, де вирішальним чинником є гроші, тим більше за умов гібридної війни з Росією, тому дуже небезпечними вважаємо думки про перехід у цій галузі виключно на підприємницькі засади. Мета підприємства – прибуток, а в нашому випадку, мабуть, реалізація державної політики у сфері публічного управління.
Кілька принципових змін мають відбутися серед провайдерів надання освітніх послуг. Їм необхідно імплементувати практику міжнародних програм, насамперед будувати свою поточну діяльність на засадах проектного менеджменту з баченням розвитку, структуризацією цілей та завдань, системою показників успішності. Юстовані накази НАДС останніх років зорієнтовані саме на такі зміни, але, вочевидь, лише їх замало. 
Крім того, провайдери мають самі займатися проектною діяльністю як партнери громадських організацій, генератори ідей та організаційно-методичний чинник розвитку міжмуніципального співробітництва а також власних проектів, особливо якщо йдеться про ДФРР, секторалку чи європейські конкурси. Це означає збільшення потреби в координації та кооперації зусиль провайдерів освітніх послуг, що зекономить їхні ресурси та дозволить сконцентруватися на новаціях. Таким чином вони зможуть стати помітним чинником реалізації державної регіональної політики, тим більше в контексті внесення змін до відповідного профільного закону України, що очікується. Серед потенційних нових функцій – це використання  можливостей наявної мережі для створення центрів оцінювання під час прийому на держслужбу. 
Що необхідно зробити з точки зору перспектив розвитку системи. Прискорити ухвалення Закону України "Про службу в органах місцевого самоврядування", запровадивши неоднаковий але однотипний із держслужбовцями підхід стимулювання до навчання. Розробити та запровадити нову процедуру ліцензування послуг із підвищення кваліфікацій, зорієнтовані на практичні потреби їхніх споживачів, набуття посадовцями практико-орієнтованих знань, а не на академічні досягнення університету.  Створити систему визначення державних та регіональних потреб у підвищенні кваліфікації цільової аудиторії. Створити саморегулівну організацію провайдерів, надавачів послуг системи профнавчання як насамперед координатора їхньої діяльності. Запровадити механізми координації діяльності існуючої мережі провайдерів в системі профнавчання з крупними міжнародними програмами, що діють в Україні за спільними напрямками. І, можливо, розробити та запровадити стратегію розвитку системи профнавчання як галузеву, синхронізувавши її загальнодержавною.
Дякую за увагу.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякуємо, пане Володимире. Дякуємо.
Валентина Дмитрівна Полтавець, виконавча директорка Всеукраїнської асоціації органів місцевого самоврядування "Асоціація об'єднаних територіальних громад".  
Будь ласка, Валентина Дмитрівна.

ПОЛТАВЕЦЬ В.Д. Доброго дня! Я вітаю всіх учасників слухань. Тема, дійсно, надзвичайно актуальна. І щоб не повторюватися, я хочу зробити лише декілька акцентів у своєму виступі. Дійсно про ті виклики, які стоять сьогодні перед всіма нами, хто опікується цією темою, хто вболіває за неї, ну і про те, які перспективи дійсно є сьогодні.
Насамперед уже говорилося, що територіальні громади, ті, які пройшли трансформацію найбільшу, їх більше 1 тисячі 200 таких громад, створили в себе нові організаційні структури, де 50, 60, 100 і більше посадових осіб місцевого самоврядування, які почали свою роботу над новими завданнями, над новими повноваженнями. І можу собі тільки уявити, які виникають запити на інформацію, на знання, на вміння як виконувати і реалізовувати ці завдання. Тому сьогодні вже говорили, що для місцевого самоврядування саме в процесі децентралізації надзвичайно велику підтримку надали міжнародні програми. І ми теж як партнери і як представник своїх громад були замовниками дуже багатьох із цих навчальних програм, які реалізовувались, і реалізовувались буквально на запит: бухгалтер органу місцевого самоврядування, фінансист органу місцевого самоврядування, управління в сфері освітою. І от, як приклад, із проектом DECIDE реалізовано величезну кількість вебінарів на запити громад. Надзвичайно практичні, те, що говорив пан Володимир. Та практика сьогодні для місцевого самоврядування це, можливо, навіть потреба номер один в тому як практично реалізувати те чи інше завдання. Тому в системі професійного розвитку навчання службовців місцевого самоврядування дійсно має посісти значну роль саме система короткотермінового навчання, короткотермінового підвищення кваліфікації. І це дійсно можна робити спільно із центрами підвищення кваліфікації. Ми вже з Хмельницьким і Луцьким центрами маємо такий досвід розробки таких навчальних програм, їх акредитації в НАДСі. І дійсно громади готові навіть платити кошти за такі навчальні програми, тобто навіть не очікуючи, що десь будуть якісь міжнародні проекти чи державні кошти. І ми як асоціація цього року також наголошували всім громадам про те, що не забудьте, вже є вимога – два відсотки від бюджету громади ви повинні закласти на навчання і не лише посадових осіб місцевого самоврядування, працівників-службовців, а і депутатів, тому що тут, мабуть, із партіями треба співпрацювати, тому що величезна армія депутатів, які також потребують, надзвичайно потребують навчання. 
І також говорилося про Закон "Про службу в органах місцевого самоврядування". Ми його очікуємо вже багато років, тому що в ньому, навіть в тому законі, який ми з усіма асоціаціями погоджували, і, на жаль, він не був підписаний Президентом, там закладені ті норми, які мотивують до професійного розвитку, які, дійсно, вибудовують оцю систему підвищення кваліфікації службовців в органі місцевого самоврядування. Тому ми вже з цього приводу спілкуємося з Національним агентством з питань державної служби з тим, щоб просувати якомога швидше цей закон, ми дійсно його потребуємо. 
І також хочу ще раз наголосити на тому, що проекти: і проект DOBRE, і SKL International – сьогодні мають такі програми, які потребують лише систематизації і введення в систему навчання і підвищення кваліфікації. І тут хотілося би сказати, що саме асоціації органів місцевого самоврядування можуть виступити такими замовниками і партнерами і міжнародних програм, і центрів підвищення кваліфікації для того, щоб реагувати на потреби і бути в тій системі навчання і підвищення кваліфікації.  
Ще є одна надзвичайно важлива деталь. Якщо міста обласного значення, я колись сама працювала в муніципалітеті міста обласного значення, і ми мали час, ми мали не місяць, навіть не рік, і ми одночасно переходили повноваження чи то в сфері соцзахисту, чи охорони здоров'я, чи в сфері ДАБІ. Тобто це були процеси, які проходили роками, і був час для формування, дійсно, кадрового потенціалу в муніципалітетах, то територіальні громади об'єднані отримали ці завдання всі одночасно. І більшість із них залишаються делегованими. Тому тут ми уже із деякими міністерствами починаємо працювати з тим, щоб в делегованих повноваженнях міністерства теж не залишалися осторонь, що передані повноваження, і це вже справа місцевого самоврядування, що тут методична, навчально-методична, інформаційна підтримка і тут спільна робота, дійсно, асоціацій і міністерств повинна бути системною. 
І те, що говорив пан В'ячеслав Негода, дійсно, багато експертів, які власну позицію транслюють громадам, а потім приходиться нам разом з міністерствами коригувати таке навчання, таке інформування громад, що інакше треба здійснювати свої повноваження. Тому тут, дійсно, системність і, можливо, дійсно, акредитацію таких експертів, таких тренерів і формування такого пулу тренерів для місцевого самоврядування варто було б розробляти і запроваджувати. 
І, дійсно, ті приклади, які сьогодні звучали, про те, що Національна академія державного управління, яка реформується, хотілося, щоб для місцевого самоврядування було зрозуміло то, як реформується і як ми можемо отримувати і на запити наших представників, голів громад, їх заступників, які зараз запитують, то де ми можемо отримати, скажемо, навчання не лише короткострокове, а дійсно   професійно і ступінь магістра також отримати. То ми готові також долучатися, не лише Асоціація міст й Асоціація об'єднаних громад, у нас біля… (Не чути)  членів асоціації. І ми також надзвичайно зацікавлені в системності роботи всіх установ саме по підвищенню кваліфікації і професійному розвитку службовців місцевого самоврядування.
А комітету я надзвичайно вдячна за, як завжди, вашу ініціативу, за проведення таких заходів. Це дуже важливо. Так що дякую від імені наших членів.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, Валентина Дмитрівна, дякую, що ви окреслили всі наші задачі ще раз по місцевому самоврядуванню. Я думаю, що точно, як я і казав, у найближчі 10 років можемо всі там опинитися, і ми – депутати також. У нас, бачте, популярно повертатися в місцеве самоврядування, в нас один депутат повернувся нещодавно.
І на завершення цього блоку: Чорний Олексій Леонідович, засновник Центру політичної освіти "PolitUP". Це якраз той самий третій сектор, який також працює на цій ниві і має свою думку з цього приводу. Будь ласка.

ЧОРНИЙ О.Л. Вітаю всіх учасників комітетських слухань. Дякую організаторам за запрошення та можливість доповідати.
Мене звуть Олексій Чорний, я займаюсь освітою та розвитком дорослих вже 16 років, з них останні 8 присвятив темам, пов'язаним з політичною освітою. За ці роки встиг попрацювати з різними політичними партіями, державними органами та органами місцевого самоврядування. Один з найгучніших проектів, які мені довелося проводити, був навчальних проект для 250 депутатів Верховної Ради від партії "Слуга народу" в 19-му році в Трускавці відразу після виборів. Я був координатором цього проекту.
Зараз я очолюю Центр політичної освіти "PolitUP", який за допомогою інструментів неформальної освіти займається навчанням посадовців та депутатів різного рівня. У нас комплексні програми спрямовані як на професійні теми, так і на розвиток гнучких навичок та психологічну підготовку.
І пандемія коронавірусу підштовхнула нас до використання сучасних технологій дистанційної освіти. Ми зараз використовуємо, можливо, одну з небагатьох систем Learning management system для суттєвого розширення географії наших учасників і для можливості дистанційної освіти.
Я би хотів розповісти про політичну освіту серед депутатів, органів місцевого самоврядування, а також про джерела та розміри фінансування. Оскільки в минулому році були чергові вибори до місцевих рад, то відповідно весь рік ми в Центрі вирішили присвятити темам, пов'язаним з місцевим самоврядуванням. Готували програми для кандидатів та для новообраних депутатів.
Мета цих програм була трішечки розширити світогляд і дати базові знання, що ж таке місцеве самоврядування. Щоб люди, які туди збираються обиратись, розуміли, куди вони потраплять, за що вони будуть нести відповідальність, які в них будуть інструменти, яких процедур їм необхідно буде дотримуватись і таке інше.
Можу сказати, що попит на програми для кандидатів був украй низький. Зі 100 кандидатів, які балотувалися до місцевих рад, за нашою статистикою не більше одного-двох брали участь у навчальних проектах. Це були або наші проекти, які ми проводили, або проекти наших колег.
І ми, рекламуючи ці програми, ці проекти, звертались як до політичних партій, так і безпосередньо до самих кандидатів. Серед причин відмов, які називали кандидати, були: це брак часу, небажання сплачувати за своє навчання. Тобто кандидати казали, що: "Нехай партія платить, – а партія відповідно казала, – нехай кандидат сам за себе платить". Відсутність мотивації і незрозумілий статус: більшість ще не були кандидатами. Тобто буквально кандидати казали: "Я ще не кандидат, от як тільки мене затвердить партія в якості кандидата, тоді я готовий понавчатися, взяти участь у таких програмах і зрозуміти, куди ж я саме обираюсь".
На жаль, період затвердження кандидатів в усіх партіях затягувався до останнього терміну, і фактично залишаючи місяць на безпосередньо виборчу кампанію. І як тільки кандидати були затверджені, от приблизно за місяць до дати виборів у них з'явилась інша аргументація, але залишився тільки місяць. Навіщо мені вивчати, що ж таке місцеве самоврядування. От, якщо я стану депутатом, тоді я піду на навчання. Тобто серед тих 230 тисяч кандидатів, які зареєструвалися на місцеві вибори, не більше 5-6 тисяч в той чи інший спосіб пройшли навчання і розуміли куди саме вони обираються. 
На жаль, мало що змінилося і після виборів. Ми підготували дві короткі експрес-програми – перша і друга сесія, і бюджетний процес. Це саме те, що треба було знати депутатам в листопаді і в грудні, оскільки в них відповідно була перша і друга сесія, і була потреба приймати бюджет громади на 21-й рік. 
Знов ми звернулися до всіх партій і до тих, з ким ми вже мали контакти, безпосередньо депутатів. Нам вдалося залучити близько 2 тисяч депутатів до навчання, але з них тільки 20 відсотків дійшли до кінця такого навчання і успішно пройшли 12 відсотків. При тому, що відгуки тих, хто пройшов навчання до кінця були виключно схвальними і результат та процес навчання перевищували їх очікування. Всі інші депутати мали вкрай низьку мотивацію до навчання і не доходили до кінця. Тобто ми в нашій системі бачили, на якому етапі вони зупинялися, взагалі чи заходили вони в свій електронний кабінет, скільки уроків вони пройшли, на скільки тестів відповіли і таке інше. Тобто ця статистика в нас є. 
19 грудня ми вирішили провести безкоштовну онлайн-конференцію на тему: "Бюджетний процес на місцевому рівні" для всіх бажаючих, оскільки ми розуміли, що до 25 грудня треба приймати місцевий бюджет, а депутати ті, які в перший раз обиралися, тобто перша каденція, в них є багато запитань до цього процесу і відповідно як приймати, які статті, що має бути, чого не має бути, як проаналізувати той проект бюджету, який їм підготувала попередня каденція. 
Крім цього, паралельно з програмою підготовки, ми проводили тестування серед кандидатів і серед новообраних депутатів на розуміння базових основ місцевого самоврядування. 
За нашою статистикою серед 43 тисяч депутатів, які були обрані, 75 тисяч обиралися вперше. Тобто це люди, які от перший раз стикалися з місцевим самоврядуванням в якості депутата, інші 25 відсотків вже були дві чи три, чи більше каденцій. Відповідно з 75 відсотків, які вперше обиралися, 85 відсотків не змогли успішно скласти тести, які ми їм запропонували. Тобто з 30 питань тесту 85 відсотків правильно відповіли лише на 10 запитань. Ми опитали 325 кандидатів в депутати і 282 депутати. Можливо, це не дуже висока вибірка, але ми хочемо повторити це тестування, коли пройде вже перший рік, восени і буде зрозуміло чи опанували новообрані депутати ці знання чи ні. 
Відповідно виникає низка запитань. Як, маючи дуже приблизну уяву про те, що таке місцеве самоврядування, новообрані депутати будуть приймати ефективні рішення, які впливатимуть на життя та добробут мешканців їх громади? Хто має нести відповідальність за підготовку кандидатів в депутати, вони самі чи політичні партії, які їх висувають? Як в короткий термін підвищити рівень знань депутатів органів місцевого самоврядування? 
І, маючи бажання відповісти на останнє запитання, як же ж в короткий термін підвищити рівень знань новообраних депутатів, ми вирішити проаналізувати бюджети громад на 21-й рік, щоб зрозуміти, які громади прийняли рішення про виділення коштів на навчання посадовців та депутатів. Ми проаналізували 110 найбільших громад в країні, тобто це 110 громад найбільш заможніших. З них тільки в одинадцяти була хоча б якась стаття витрат, спрямована на навчання. І тільки в чотирьох з цих одинадцяти стаття склала більше 100 тисяч гривень. Тобто уявіть собі, що громада запланувала… Тільки чотири громади з усієї країни запланували витрати приблизно 100 тисяч гривень і більше на навчання своїх депутатів і посадовців. 
Відповідно виникає низка наступних запитань. За чий кошт депутати та посадовці органів місцевого самоврядування мають підвищувати свій рівень знань, якщо в бюджетах кошти на ці потреби не передбачені? І якщо навчальні заходи не заплановані для всього складу ради, то яким чином забезпечити підвищення рівня знань на одному рівні для всіх депутатів цієї ради? 
Відповідно, закінчуючи свій виступ хочу запропонувати комітету і всім зацікавленим депутатам Верховної Ради, розробити та прийняти в цьому році законопроект, закон, який би чітко встановлював розмір витрат місцевих бюджетів, які необхідно спрямовувати на навчання щорічно і моя пропозиція – один відсоток від загального розміру бюджету громади.
У такому випадку вважаю, що з'явиться той ринок, про який більшість з моїх колег, які виступали переді мною говорили, тоді в системі ProZorro з'являться запити на проведення навчань, і всі хто, всі провайдери, які зараз існують, можливо, з'являться нові і зможуть приймати в цьому участь. І відповідно місцеві громади отримають більш якісно підготовлених і посадовців, і депутатів у першу чергу. 
А я і мої колеги зі сфери політичної освіти готові приймати участь у розробці даного законопроекту. Ми багато разів обговорювали це питання, а тому, якщо в депутатів буде бажання, будь ласка, залучайте, запрошуйте. 
Дякую всім за увагу.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякуємо, Олексій Леонідович. 
Я думаю, що про один відсоток від бюджету, тут вам аплодують провайдери звичайно стоячи, але, скажімо так, точно Асоціація ОТГ, мабуть, не так впевнена в цьому і там решта наших асоціацій. У нас є там досвід, який ми намагалися там десь у ДФРР вписати обов'язково проект розвитку культури та спорту і там уже в нас були проблеми. Але гарна ініціатива, озвучувати, як мінімум, просто взагалі почати на це спрямовувати колегам, так це вже буде великий крок, а провайдерів у нас точно в країні вистачає і формальних і неформальних, а як не буде вистачати, то буде ринок регулювати і створювати ще додаткових провайдерів знов таки за рахунок розвитку цього ринку.
Колеги, пропоную рухатися далі до наступної дискусії, ми й так вже майже на півгодини затягнули навіть трохи більше, можна в чаті висловлюватися. Єдине, що я якось просив би, може ми з повагою один до одного до державних інституцій, щоб це робили, бо тут вже пішла дискусія така політизована якби, я не впевнений, що це нам зараз корисно так і політизувати. Я не знаю, хто ви, пані Валентино Засадко, але, мені здається, що таку можна десь в ефірах там давайте таку дискусію вести або в сесійні залі, але так на профільній зустрічі такій серйозній і професійній, я б від таких емоцій утримався. 
Давайте у мене є пропозиція, і пан Володимир Купрієнко …(Не чути) я бачу, що ви руки підняли, але давайте ще зараз прослухаємо тоді ще блок по європейському досвіду, а потім вже спробуємо ще 5-10 хвилин приділити обговоренню, якщо у нас буде цей час. 
Тетяна Владиславівна Ковтун, заступник Державного секретаря Кабінету Міністрів. Будь ласка, ви у нас починаєте цей блок.

КОВТУН Т.В. Доброго дня, колеги! Олександре Сергійовичу, дуже вам дякую за те, що ви приділяєте стільки часу нашій темі і тут дійсно правильно казали, що у попередніх скликаннях насправді не було у нас настільки багато уваги саме от детальним питанням, питанням державної служби, профнавчанню…(Не чути) питання законодавства про державну службу, яке було розроблено, це величезний наш здобуток, який дуже нас наблизив до стандартів SIGMA.
Колеги, я не буду багато часу забирати, оскільки дійсно ми перебираємо час, хотіла тільки зробити невеличкі такі введення до нашої панелі про європейський досвід навчання публічних службовців декількома можна сказати питаннями чи, можливо, завданнями, які стосуються наших європейських колег, а також українських колег, які працюють у проектах технічної допомоги.
Отже, по-перше, питання це дійсно те, про що каже SIGMA, що професійне навчання і взагалі навчання це є, і право, і обов'язок державної служби. Тут ми зараз, коли запроваджуємо новий етап стратегій і реформування державного управління, то ми, звісно, були би дуже вдячні за коментарі, за європейський досвід щодо того, і за допомогу Нацдержслужбі, всім нам щодо вдосконалення подальшого професійного навчання. 
Ми розуміємо, що цей компонент, він не може бути відірваний від всього контексту управління персоналом на державній службі, тобто це стосується і належних стандартів залучення на державну службу, дуже багато роботи  зараз робить НАДС по всім цим напрямам. І оплати праці, і мобільності, кар'єрного розвитку для державних службовців, гендерної рівності, оцінювання діяльності держслужбовців. 
Звісно, якщо ми говоримо тільки про професійний розвиток, то в окремому контексті у відриві від всієї реформи державної служби досить мало можна досягнути, і тут НАДС без допомоги всіх органів державної влади навряд чи може радикально змінити ситуацію. 
Тому наступне питання – це питання лідерства і питання розвитку вищого корпусу державної служби. І звісно, такої культури вищого корпусу державної служби в нас дуже розвиненої нема, вона зараз тільки створюється. Ми бачимо, що вищий корпус державної служби досить сильно змінився протягом останнього року. І ми маємо певною мірою оці традиції вищого корпусу розвивати і знаходити можливість для ефективного розвитку лідерів на нашій державній службі. 
Наступне питання – це питання нещодавньої ліквідації Національної академії державного управління. Ми знаємо, що і у Франції теж зараз точиться дискусія, яку започаткував президент Еммануель Макрон щодо ліквідації ENA як, власне кажучи, елітарного підходу для розвитку державних службовців. Нам тут дуже цікаво і  власне, і ми будемо слухати, в тому числі, досвід ENA щодо того, яким чином буде розвиватися ця система у Франції в майбутньому. 
Наступне питання – це питання поєднання досвіду державного сектору і приватного сектору. Ми бачимо, що і в приватному секторі питання професійного розвитку стоїть досить серйозно, і, можливо, є досвід цікавий державних компаній, можливо, Національного банку, Укрпошти і так далі,  щодо того, яким чином розвивається там система професійного навчання і, можливо, чи можемо ми взяти звідти якийсь досвід. 
Наступне питання – це питання взагалі розвитку у такій великій країні, як Україна, де більшість державних службовців працюють на децентралізованому рівні, і це знову ж таки питання щодо досвіду до наших європейських колег, яким чином, тут уже була дискусія в першій панелі, як ми це бачимо, але можливо будуть поради, як нам розвивати саме цей баланс між навчанням на центральному рівні та на децентралізованому. 
І останнє питання – це, власне, питання мотивації. От попередній спікер говорив про низьку мотивацію, і ми самі бачимо, про проблему цієї мотивації, до того, що дійсно часто до навчання ставляться як до такого обов'язку, як до певної рутини, але ми розуміємо, що в сучасному світі самонавчання, саморозвиток – це питання, власне кажучи, професійного виживання. І яким чином ця культура має розвиватися в державній службі, чи ми можемо шляхом підвищення фінансування на профрозвиток досягнути цього, чи ці заходи, які ми вже плануємо – підвищення мотивації, чи вони є належними чи достатніми. Можливо міжнародний досвід там дасть відповідь  на ці запитання. 
Тому ми дуже вдячні за присутність всіх міжнародних експертів, і, звісно, дуже сподіваємося на подальшу підтримку партнерів з розвитку щодо реформи державного управління і державної служби. І будемо вдячні за ваші інсайди і за ваш досвід щодо тих питань, які ви почули і в першій панелі, і щодо питань, які я озвучила. 
Дуже дякую. 

ГОЛОВУЮЧИЙ.  Будь ласка, пан Вірант Грегор – голова Програми підтримки вдосконалення врядування та менеджменту (SIGMA). І ми переходимо вже до блоку безпосередньо колег наших,  міжнародний досвід. 

ВІРАНТ ГРЕГОР. Дуже дякую. 
Доброго дня всім! Дуже приємно бути знову з вами сьогодні. Я бачу багато знайомих облич і чую багато знайомих голосів. 
Сьогодні мене попросили презентувати коротеньку презентацію з міжнародного аспекту підготовки державних службовців, але спочатку я хотів би подякувати всім попереднім спікерам, які згадували SIGMA, які цінують хорошу співпрацю між SIGMA і управлінськими інституціями. Я лише хочу сказати, що ми погоджуємося повністю. Ми маємо прекрасну співпрацю і сподіваємося на її продовження. 
Коли ми говоримо про підготовку і навчання державних службовців, ми маємо почати з питання, як буде виглядати в майбутньому робоча сила в державному управлінні. Практично ми вже зайшли в майбутнє, тому що пандемія пришвидшила трансформацію того, як ми працюємо, є дуже багато рис цієї трансформації. Але оскільки в мене обмежений час, я хочу обрати лише два. 
Перше – це трансформація робіт, посад і набір навичок, які необхідні для належного виконання. За оцінкою SIGMA, ОЕСР, 40 відсотків будуть повністю... будуть 14 повністю автоматизовані і 32 частково. І що ми бачимо? Це швидкі трансформації з рутинно на нешаблонні нерутинні посади або роботи, і це безпрецедентна трансформація. 
І, звичайно, інші навички, які будуть потребуватися в майбутньому  – це не лише цифрові, а інші, які стають все більш актуальними. Наприклад,  foresight, експериментальне формування політики, формування політики з основою на даних, розроблення цифрових послуг, аналітика клієнтів і таке інше. 
І друге, на що я хочу наголосити – це гнучкість. Якщо ми чогось навчилися під час пандемії – це точно, що з нашою роботою ми можемо працювати в будь-який час і з будь-якого місця, і це майбутнє, яке вже стукається нам в двері. 
Кілька практичних питань стосовно інституційної структури системи навчання. Перше питання. Чи має бути певна центральна установа, яка буде опікуватися навчанням державних службовців, або система має бути централізованою, міністерства і агентства самі мають вирішувати, як здійснювати це навчання?
Якщо ми подивимося на ситуацію в країнах ОЕСР, в 16-му році 21 країна тоді з 36 членів мали централізовану систему. Це означає, що існує центральна установа, яка опікується системою, стратегією, програмуванням. І це не означає, що міністерства і агентства загалом не відіграють жодної ролі, звичайно, завжди існує децентралізована складова, особливо коли йдеться про ті теми, які є конкретними для галузей і певних підгалузей. 
Наступне питання. Внутрішній проти зовнішнього або аутсорсингу. Чи має навчання організовуватися всередині державного органу або має залучатися зовнішній виконавець? Коли йдеться про формування стратегій політик і програм, ми рекомендуємо мати таку установу, яка є наближена до уряду, як Тетяна сказала, що система навчання – це загалом частина політики управління людськими ресурсами, це політика державної служби і тому це має бути дуже наближено до формування державної політики. Звичайно, коли йдеться про проведення курсів і програм, тут має місце аутсорсинг, але не стратегічне питання і програмування навчання. 
Наступне питання. Чи має бюджет бути централізований і чи мають бути платні послуги, і хто має платити - учасники або органи, які відправляють своїх працівників на навчання? Тут обидва рішення є можливим. І я хочу сказати, що плата має одну перевагу. Якщо ви маєте за щось сплачувати психологічно, це має більшу для вас цінність? І якщо установа мусить платити, вони двічі будуть думати про те чи відправляти когось на навчання і буде кращий зв'язок між участю і реальними потребами державних службовців і закладів. 
І наступне питання. Хто має бути викладачами або тренерами? Я б сказав, що має бути хороше поєднання, з одного боку, це державних службовців, які мають досвід, знання, які знають як потрібно виконувати певні речі, також мають талант передавати ці знання своїм колегам, це найкращі тренери. Але завжди також гарно поєднувати це зі свіжим поглядом з боку, це викладачі вищих навчальних закладів, це фахівці з приватного сектору, тому хороший мікс різних тренерів, які мають взаємодоповнюючі навички. 
От я хочу показати вам саме цей слайд. Це середня тривалість навчання в рік у країнах ОЕСР. Як ви бачите, в більшості країн від 3-х до 5-и днів, деякі 5-7 і навіть більше. Тобто в середньому, скажемо, 5 днів, 4-5 днів і це є порівняно загалом 40 годин, це працівники приватних компаній в США проходили навчання. Тому ситуація порівняна з приватним сектором.
І наступний слайд. Ви всі знаєте, що SIGMA розробила в співпраці з Європейською комісією принципи державного управління і це система і рамка стандартів і індикаторів, які відповідають на питання, що є належним врядуванням і що таке хороша, якісна публічна адміністрація. І одна із сфер – це державна служба і управління людськими ресурсами. І тут у нас є один принцип, який стосується професійного розвитку державних службовців. І ви бачите, що в нас є 14 принципів, із них 6 – безпосередньо стосуються навчання державних службовців. Тобто що ми вимірюємо?
Як Тетяна вже сказала, перше питання: чи визнається навчання як право і обов'язок державного службовця? Як здійснюється координація політики навчання, як вона реалізується, планування і, звичайно, оцінка навчальних курсів.
І також у нас є кілька індикаторів, це видатки на навчання у пропорції до фонду оплати праці за рік, і також участь державних службовців. За методологією SIGMA мінімум за 1 відсоток фонду оплати праці – це такий поріг. І за досягнення цього країна одержує 4 бали. Оптимальний – це між 2 і 5 відсотками. Якщо порівняти з американським приватним сектором, у середньому це 2 відсотки.
На сьогодні це все. Я знаю, що я маю лише 7 хвилин і тому я буду з нетерпінням чекати на подальшу співпрацю.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякуємо. 
В'ячеслав Вікторович Толкованов, заступник керівника Офісу парламентської реформи, доктор наук з державного управління. Є ви, В'ячеслав Вікторович?

ТОЛКОВАНОВ В.В. Да. Доброго дня, Олександр Сергійович. Дякую за надане слово. 
Офіс парламентської реформи брав участь у підготовці цих комітетських слухань. І ми підготували низку експертних документів, передали їх до секретаріату профільного комітету. Я думаю, я не буду на них зупинятись. Вони стосуються якраз зарубіжного досвіду. Більше, враховуючи обмеженість часу, пропонував би зосередитись на висновках, рекомендаціях стосовно професійного розвитку такої категорії як парламентські публічні службовці. 
Сьогодні вже була дискусія, що у нас багато службовців публічних. Але, безперечно, і це свідчить зарубіжний досвід, у багатьох країнах парламентська служба виокремлена і функціонує як окремий вид публічної служби. Ви знаєте, що є відповідні рекомендації Європейського парламенту і є доповідь, підготовлена Місією Європейського парламенту під головуванням Пета Кокса. Є відповідна Постанова Верховної Ради від 17 березня 2016 року "Про заходи з реалізації рекомендацій щодо внутрішньої реформи та підвищення інституційної спроможності Верховної Ради України". І одна з цих рекомендацій – це перехід в середньостроковій перспективі до парламентської публічної служби як окремого виду державної публічної служби.
Олександр Сергійович є одним із співавторів законопроекту, який був ухвалений Верховною Радою в першому читанні у січні цього року, очолює відповідну робочу групу. 
Хочу сказати, що я згоден з попередніми виступаючими, які зазначили, що питання професійного розвитку чи питання навчання потрібно розглядати ширше. Це питання в комплексі професійного розвитку і адаптації державних службовців. І в цьому плані, будь ласка, наступний слайд, важливий крок в цьому плані було зроблено. В грудні 2019 року було ухвалено комплексну "Стратегію розбудови кадрового потенціалу Апарату Верховної Ради до 2022 року". І в контексті реалізації цього документу вже багато протягом двох минулих років, в новому скликанні вже парламенту, було зроблено, зокрема в Апараті.
Це і питання розвитку кадрової мобільності. Наступний слайд, будь ласка. Це якраз комплекс заходів з адаптації та професійного розвитку державних службовців, інших парламентських стейкхолдерів. Це і розробка спеціалізованих навчальних програм. Багато хто з виступаючих сьогодні зазначали, що один з недоліків національної системи – це відсутність аналізу потреб. Але я хочу сказати, що після обрання Верховної Ради нового скликання було проведено спільно з Апаратом таке комплексне обстеження потреб, тренінгових потреб, навчальних потреб основних парламентських стейкхолдерів. Причому, що варто тут не зупинятись тільки на державних службовцях Апарату, працівниках Апарату, і залучати до навчальних заходів і помічників народних депутатів, в перспективі і самих народних депутатів по відповідним програмам.
В Апараті Верховної Ради було проведено комплексний гендерний аудит. Було запропоновано кроки до розвитку мобільності, академічної та кар'єрної мобільності. Ухвалені відповідні методичні рекомендації про впровадження нової корпоративної культури і, звичайно, розвиток системи наставництва. Наставництво також розглядається в багатьох країнах. При цьому зазначаємо в наших експертних документах… пропонуємо ознайомитись як на дуже важливий крок до професійної адаптації, до професійного розвитку державних службовців безпосередньо на їх робочому місці.
Ну, і наступний слайд. Перейдемо до рекомендацій, що ми пропонуємо. Ми їх передали до секретаріату, пропонуємо їх врахувати. Звичайно, напрямок важливий, розвиток парламентської державної служби шляхом ухвалення відповідного закону.
Треба сказати, що стратегія розбудови кадрового потенціалу передбачає підготовку щорічної доповіді. А про стан розвитку парламентської публічної служби в Україні, ми зараз над цим питанням активно працюємо. Сподіваємось на літо буде готова така комплексна доповідь. Сподіваюсь, що вона буде в нагоді і профільному комітету, і робочій групі, вам особисто, Олександр Сергійович, тому що європейці в своїх рекомендаціях, експерти Європарламенту зазначають, що до базових засадничих документів варто готувати так звану "Білу книгу", такий комплексний експертно-аналітичний документ, який обґрунтовує необхідність ухвалення того чи іншого законодавчого акту, і в цьому плані можна буде цю доповідь використовувати безпосередньо як таку "Білу книгу".  
Більш того, ми комплексно опрацювали і вже передали до Апарату наші пропозиції щодо подальшого нормативно-правового забезпечення розвитку парламентської служби, це не тільки ухвалення базового закону, а перегляд діючих нормативних актів, ухвалення їх, це майже 50 нормативних актів і пропозицій до них. 
Ви сьогодні згадали, Олександр Сергійович, про вашу ініціативу щодо проведення комітетських слухань. В цьому плані ми готові і підтримати таку ініціативу, і при вашій згоді, і спільно провести, я маю на увазі проект ЄС-ПРООН з парламентської реформи в ІІІ кварталі цього року після завершення роботи над проектом доповіді про парламентську службу, комітетських слухань чи будь-якого іншого заходу якраз спеціально присвяченого питанням розвитку парламентської служби. Ми згодні з вами, що потрібно роз'яснити і суспільству, і посадовцям в різних органах влади доцільність і потрібність ухвалення такого акта. 
Все ж таки парламентська служба чи її функціонування як окремого виду публічної служби ґрунтується на широко визнаній в європейських країнах концепції парламентської автономії, це не тільки політична автономія парламенту, а відповідно до розподілу влади на три гілки влади, але й адміністративна автономія, фінансова автономія. Парламент має розвиватися і парламентська реформа буде неможливою в подальшій реалізації без розвитку кадрового забезпечення парламенту України в широкому сенсі. 
Також на сьогодні вже завершено всі підготовчі заходи до утворення в структурі Апарату єдиного парламентського навчально-тренінгового центру. Ми з самого початку виходили з такою ініціативою, враховуючи той факт, що на сьогодні ці повноваження розпорошені між різними структурними підрозділами - це інститут законодавства, управління кадрів, Головне організаційне управління. Тобто немає такого єдиного координаційного центру. Вже, починаючи з січня місяця, функціонує нова навчальна онлайн-платформа Апарату Верховної Ради в тестовому, поки що в тестовому режимі, але в перспективі вона може охопити всі основні категорії парламентських стейкхолдерів. Розроблено на основі вивчення тренінгових потреб парламентських стейкхолдерів, портфоліо з 18 нових навчальних курсів. Це так звані і тверді навички (hard skills) і м'які навички (soft skills) по розвитку професійних навичок. Тверді навички – це такі питання як парламентський контроль, законодавчий процес, парламентська реформа і так далі, і так далі. М'які навички – це лідерство, мотивація, корпоративна культура, тайм-менеджмент. І на сьогодні майже 800 працівників Апарату пройшли навчання за цими програмами. І враховуючи пандемію, навчання було організовано в режимі blended learning - змішаного навчання з більшим акцентом  якраз на онлайн-навчання. 
В перспективі навчальна онлайн-платформа Верховної Ради зможе стати таким інтерактивним місцем, де всі парламентські … (Не чути) і постійно підвищувати рівень професійної компетентності. 
Важливий напрямок, на який наголошується і в постанові Верховної Ради, і в Європейському парламенті – це підвищення кваліфікації і покращення рівня володіння іноземними мовами насамперед працівниками Апарату Верховної Ради України. В минулому році така комплексна програма знову ж була запущена насамперед в режимі онлайн. Ми пообіцяли Михайлу Олексійовичу Теплюку, що до завершення оцих карантинних обмежень, ми не проводимо заходи в офлайн, але дуже активно вчились працівники в режимі онлайн. І, що цікаво, не тільки підвищуючи загальний рівень володіння  англійською мовою, але і використовуючи … формат, інші інтерактивні форми навчання, готувались до певних ситуацій, наприклад, листування, ділова англійська мова, підготовка до відряджень і так далі, і так далі.  І ми сподіваємось і просили б також підтримки в профільному комітеті, щоб була така, знаєте, політична допомога у завершенні заходів, які в нас записані і в кадровій стратегії. Це стосується зокрема врахування результатів функціонального обстеження в Апараті. Тому що в минулому році якраз було проведено комплексно функціональне обстеження Апарату Верховної Ради вперше в його історії проектом ЄС-ПРООН з парламентської реформи. В червні минулого року вони були широко представлені за участю якраз депутатів, доповідачів країн Європарламенту, Пета Кокса, інших колег. Ми сподіваємось, що парламентська реформа буде продовжена і питання кадрового забезпечення, інституційного розвитку будуть займати чинне місце і готові до подальшої співпраці і з профільним комітетом, і з вами особисто, Олександр Сергійович, як головою робочої групи по законопроекту про парламентську службу. 
Дякую за увагу.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, В'ячеслав Вікторович. Дякую.
Будь, ласка, Фабріс Ларат, голова Департаменту з питань розроблення навчальних програм та наукових досліджень Директорату з викладання та досліджень, Французька національна школа адміністрації (ENA) нами вже тут неодноразово згадувана. Будь ласка, Ларат.

ФАБРІС ЛАРАТ. Я сподіваюсь, ви мене чуєте. Мої вітання зі Страсбургу. Мені дуже приємно виступати перед вами, шановні члени Верховної Ради, представники уряду України. 
Я хотів поділитися екраном і тим самим ви будете бачити мою презентацію. Я вам представлю основні риси французької системи набору і навчання на посади вищого корпусу державної служби. І ENA ще раз – це Національна школа державного управління. Цей заклад був утворений в 1945 році, і тепер наразі ми проходимо такий процес реформування за ініціативи Президента Макрона. Але я розпочну з того, які ж основні принципи французької державної служби з тим, щоб ви мали таку необхідну основну інформацію, щоб зрозуміти як працює навчання в ENA. 
Отже, перший принцип – це те, що у Франції доступ до державної служби не лише до посад найвищого рівня, до будь-яких посад за певними винятками, але зазвичай проходиться на конкурсній основі. 
Другій момент – це те, що у Франції, у нас є кар'єрна державна служба. Тобто ви розпочинаєте і потім будуєте всю вашу кар'єру як державний службовець. Звичайно, існують можливості руху між приватним і публічним сектором, але зазвичай це за моделлю Макса Вебера – кар'єрна державна служба. І все організовано для вас, для вашого розвитку кар'єри і не всі працівники державних публічних установ є державними службовцями, тому що деякі і є все більша кількість людей, які працюють на державній службі за контрактом. Тобто в них є трудовий договір, і вони є працівниками. 
Існує три основні категорії. Категорія А – це керівництво і в рамках цієї категорії у нас є так звана категорія "А-плюс " і ENA забезпечує навчання саме для категорії А-плюс. А потім у нас є категорія Б і категорія В. 
І останнє це те, що відбір кандидатів на державну службу, на різні посади, але також навчання, підготовче навчання і підвищення кваліфікації зазвичай проводяться школами публічної адміністрації, не університетами. ENA – це не університет. ENA має постійних викладачів, можливо, це те, що зміниться. Але люди, які приходять, викладають, навчають вони здебільшого є державними службовцями, які приходять з міністерств, з основних агентств, вони є практики. Звичайно, що у нас також є професори, але їх обмежена кількість в школах публічної адміністрації і державної служби.
Отже, як вступити до ENA. У нас є низка вступних іспитів, але, оскільки ми знаходимося в Європейському Союзі і у нас є відкритий ринок, це означає, що всі громадяни ЄС можуть подавати на участь у іспитах. Іноді ми маємо громадян Бельгії в Німеччині, які успішно вступили до ENA. Тож перша частина, бо люди приходять після університету і вони мають принаймні один ступінь магістра. І у нас також є внутрішня траєкторія навчання для тих, які вже працюють в державній службі, можливо, на посаді категорії А, іноді категорія Б і вони хочуть розвиватися, щоб просуватися далі по кар'єрі. Вони також беруть участь у іспитах і так само це фахівці з приватного сектору. Цей такий третій, скажімо так, конкурс. Із 2019 …(Не чути) відкрили нову також траєкторію - це люди з ступенем PIG. Тому що ми вважаємо, що вищий корпус державної служби також потребує людей з науковим досвідом, тому що наприклад, у світлі пандемії ми потребуємо фахівців дуже високого рівня. І приблизно 80 посад відкривається щороку в ЕNА.
Ну, от організована соціальна програма. У нас є різні програми, які адаптуються до потреб очікувань міністерств, але наразі… 
У нас навчання триває 22 місяці. Розпочинається у січні, коли переможці  конкурсу розпочинають… конкурс строковий вступний, кількатижневий курс, період стажування, потім у них один рік стажування. Перше – це у префектурі, аналог областей, скажімо, в областях, вони працюють безпосередньо під керівництвом губернатора, і навчаються тому, як координувати впровадження державної політики. Наприкінці цього вони два місяці проводять у невеликий приватній компанії для того, щоб дізнатися про реалії приватного сектору як користувачів державних послуг. 
Третій період присвячується… наприклад, вони перебувають в Європейському парламенті, в Європейській комісії в Брюсселі, в посольствах, французьких посольствах, у Франції, в інших країнах – це  міжнародний вимір, тренуються здатності співпраці з різними системами публічної адміністрації в Європі. 
Далі настає ще один період – 6 місяців навчання – це викладання і навчання в класі, але через пандемію це онлайн-навчання. Але це дуже інтенсивний період, дуже багато тем, 10 модулів і формування спроможності розробляти, реалізовувати політику, аналізувати політику, діагностувати, розробляти різні рішення для розв'язання проблем. Це навички управління змінами, проведення трансформації, навички моделювання, впливу і також як взаємодіяти і співпрацювати з різними акторами – громадянське суспільство, представники економіки. 
І також дуже важлива функція – як контролювати і  інспектувати, як забезпечувати дотримання правил і законів і як попереджати і розв'язувати спори, і також як представляти державу. 
Я говорив, що спочатку у нас іде конкурсний відбір і також у нас складається рейтинг. 
(Далі виступ іноземною мовою)
Що важливо, це те, що зміст навчальної програми дуже сильно орієнтований на рамку компетентностей. Ми набагато більш зосереджені на компетентностях, навичках і вміннях, ніж на знаннях.
І ми бачимо 5 широких сфер, які стосуються розроблення, реалізації і оцінки державної політики проведення трансформацій, далі виконання повноважень держави. У нас є також технічні сфери компетентності, все, що стосується бюджетування, управління людськими ресурсами, законодавства і також поведінкові навички, як управляти, наприклад, командою і таке інше.
Які ж основні переваги такої підготовки. Це, перше, що ви одержуєте дуже професійних працівників, тому що навчання орієнтовано на потреби і очікування роботодавців, в тому числі коли ситуація міняється. Подалі це дуже селективно. 
У нас приблизно 1300 кандидатів на 86 посад і з таким відбором навчання зосереджується на набутті необхідних навичок і також дає нам змогу підібрати людей, які віддані служінню. Це дуже-дуже конкурентна процедура з самого початку і до кінця. І загалом це сприяє формуванню єдиної адміністративної культури, те, що ми називаємо (Вислів іноземною мовою).
Звичайно, є позитиви, але наразі ми бачимо підстави для подальшого реформування, тому що завжди є простір для вдосконалення.
По-перше, нам потрібно будувати наступність між підготовкою до початку служби, перш ніж посадовці займають свої перші посади і підвищенням кваліфікації, коли ми говоримо про лідерство і таке інше.
Тому необхідно знати які навички потрібно розвивати на яких посадах. 
Наступне, що відіграє дуже велику роль і це підкреслено в декларації Макрона, це необхідно посилити соціальне розмаїття серед кандидатів і переможців конкурсного відбору. І через соціальну упередженість більшість людей, які проходять цей іспит, вони походять з привілейованих груп. І це ненормально і недобре, якщо ми хочемо мати державних службовців, щоб вони відображали розмаїття суспільства.
Наступне, нам необхідно державну службу і державних службовців вищого рівня з високим ступенем мобільності і гнучкості переходу з однієї сфери в іншу. Для цього необхідно мати певні спільні основи, на яких будується робота багатьох шкіл державного управління. І це також стосується цифрових трансформацій, екологічних трансформацій, боротьби з бідністю, нерівністю. І це також стосується цінностей публічної служби.
І ми маємо з тим, щоб розвиток кар'єри після ENA було більш гнучким. І це причина того, чому із січня 2022 року ENA була трансформована в інститут публічної служби з більш широким спектром компетентностей і більш потужним залученням до підвищення кваліфікації.
І на цьому я завершу свою презентацію. Якщо є питання, я із задоволенням відповім.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякуємо. Розумію, що системно так у нас уже слухання набувають методологічного такого характеру. І це прямо не може не радувати.
Будь ласка, пані Тереза Кассерлі, директорка з навчання та розвитку Інститут державного управління Ірландії. Будь ласка. Є пані Тереза? Okey. Hello, you are welcome.

КАССЕРЛІ ТЕРЕЗА. Доброго дня. Я сподіваюсь, що ви мене можете чути, дякую за можливість. Якщо я буду говорити дуже швидко, то скажіть мені, щоб я повільніше говорила.
Я звертаюся до вас з Дубліна, ви знаєте, що це найбільш західна точка Європейського Союзу. І порівняння з системою, яку ми маємо, це невеликого масштабу, якщо порівнювати з вашими викликами. Моя країна має менше 5 мільйонів мешканців лише, і в нас 41 тисяча державних службовців. В органах місцевого самоврядування 30 тисяч працівників. І ще в нас сектор оборони, охорони здоров'я, правосуддя і освіти – загалом кількість працівників публічного сектора до 50 тисяч людей.
Тому якщо порівняти з викликами в Україні, це набагато менший масштаб. І я з цікавістю слідкувала за дискусією, яка відбувається наразі. І я також хочу, я після цієї презентації з радістю надішлю вам матеріали, якщо це буде корисно.
Я дуже коротенько опишу систему державної служби, місцевого самоврядування і поділюсь своїм досвідом. Я 35 років працюю в публічному секторі в системі навчання і розвитку. Це перше.
Друге. Я працюю в Інституті публічної адміністрації в Дубліні. Це одна із найбільш незвичних моделей в Європі, тому що ми частина, як ENA,  з широкої мережі, але наша модель відрізняється. 
По-перше, дуже коротенько хочу сказати, що в нас 85 співробітників в інституті, ми надаємо послуги в освіті, навчанні, дослідженні і видавництві. Це неприбуткова організація, ми не маємо прибутку зі своєї діяльності. Менше 20 відсотків нашого фінансування – це безпосередньо від уряду, решта... і нам потрібні кошти на утримання приміщень і працівників. Ми заробляємо на ринку, ми працюємо більше в публічному секторі, тобто ми дуже мало працюємо на міжнародному рівні, але наш фокус саме на публічному секторі. Тобто і це наш інститут, ми 60 років існуємо. 60 років тому нас заснували кілька державних службовців, які вважали, що публічний сектор в Ірландії потребує освіти, навчання і досліджень. Це коротенько про нас. 
Я працюю 13 років в державній службі до того, як прийшла працювати в інститут, і наразі я очолюю всі наші програми для найвищого керівництва в усіх сферах політики. Це одна така частинка пазла.   
Друге. Це для того, щоб ви зрозуміли контекст, –  це те, що в держаній службі основна відповідальність – це Міністерство публічних видатків і реформ. Після кризи в 2012 році за рекомендаціями ОЕСР була запроваджена широка ініціатива реформ і було створено міністерство як лідер цих реформ. І наразі у нас є програма реформа наша публічна служба 2020. І, по суті, це низка реформ, які вважаються критичними, і дуже багато з них впливають на навчання і розвиток. Тобто це широкі реформи, але вони впливають на навчання. 
І в цьому міністерстві в нас є управління персоналом державної служби. І державна служба призначила головного керуючого питаннями державної служби і були створені моделі компетентностей державних службовців для кожного рівня. І ця частина відповідала за ефективність і загалом систему управління ефективністю на державній службі. Але це міністерство також утворило установу, називалось World Learning і фокус цієї установи було відповідати за навчальні потреби державних службовців, які є загальними для всієї державної служби, і надавати підтримку представникам вищого корпусу державної служби. І оця організація World Learning підтримує таку стратегію, яка визначила пріоритети для державної служби це було цікаво, тому що було визначено кілька критичних стратегій.
Перше. Це зробити так, що державна служба була привабливим роботодавцем і це не обов'язково так. Але державна служба хоче залучати найкращі таланти. По-друге, це прагнення підтримувати і розвивати людей в плані управління людьми. Тобто ця ідея, що от ця роль притаманна всім державним службовцям, була визначена як стратегічна ціль. 
І наступне, що кадровики в кожному міністерстві є стратегічними рушіями і це цікаво, тому що до цього кожне міністерство мало власну кадрову службу, яка відповідала за навчання і розвиток всіх державних службовців у міністерстві, але також за всі кадрові процеси, які пов'язані з відпустками, табелями і таке інше. 
Що зробила ця стратегія, це виокремила всі спільні сфери навчання, відпустки, виплату пенсій, виплату зарплат. Це було виокремлено з функцій управлінь персоналом, а в міністерствах ці управління набули повністю стратегічного ролі. І для цього була утворена ця установа World Learning. 
Я розумію, що в мене не багато часу, щоб пояснити це все, але ця установа, що вона зробила. Намагається визначити такі загальні потреби в навчанні в усіх установах публічної адміністрації, це десь приблизно 45 різних органів і після цього звернулася до приватного ринку для того, щоб залучити провайдерів для… Тобто це покривало від проектного менеджменту, управління змінами, IT-навички, розвиток лідерства. Тобто всі ці сфери, які ви безсумнівно маєте самі вирішувати у своїй системі і звернулися до приватного ринку. Інститут брав участь у конкурсах, і ми успішно виграли пропозицію щодо навчання всіх новопризначених державних службовців. 
Цікаво, що організація World Learning була створена окремо від інституту. І, по-друге, ми були єдиним публічним провайдером в рамках цього контракту. І наприкінці цього року цей ранковий контракт завершується і ми розуміємо в інституті, що міністерства знову таки будуть звертатися на ринок для того, щоб закуповувати, замовляти навчання, можливо, на наступні три роки. Ось приблизно такий контекст організації нашої системи. Це дуже коротенько. Я сподіваюся, що ми приблизно якось зрозуміли і це має сенс. Я бачу, що хтось, да, хтось киває і дякую вам за такий зворотній зв'язок. 
І окремо в Ірландії у нас також 31 орган місцевої влади це керівники, керівники вищого рівня, Керуючий справами і інші категорії. В основному вони залежать від нашого інституту в плані навчання і розвитку. Але кожен з цих органів також можуть вільно залучати будь-якого приватного провайдера. Немає центральної системи, яка б визначала навчальні потреби. Існує рамка компетентностей, і вона дає певний орієнтир стосовно того, яке навчання є потрібним. І також з минулого року у нас є ця стратегія. І ми можемо поділитися. Тому що це дуже цікава стратегія, викладена на одну сторінку, яка формулює пріоритети щодо людей.
Ці органи місцевої влади мають домовленості щодо фінансування. Звичайно, вони можуть звернутися на ринок. Але для приватних провайдерів буде важко конкурувати з тими тарифами, які ми маємо. Ми дуже багато працюємо. І я коротенько опишу, в чому полягає наша робота.
Я вже з самого початку сказала, що у нас дещо інша модель. У нас є частина інституту, яка може пропонувати акредитовані програми, акредитовані на академічному рівні. Ми не університет, але ми як коледж в системі вищої освіти. Але ми не маємо права акредитувати свої власні програмі, ми це робимо в партнерстві з університетами. І для нас це важливе стратегічне партнерство. Тому по мірі потреб ми розробляємо програму і подаємося на акредитацію. І оці програми пропонуються для людей, які працюють, географічно знаходяться в різних куточках Ірландії.
І у нас є три речі стосовно особливості цих програм. Вони є дуже гнучкими, навіть до пандемії ми могли проводити дистанційне навчання. Люди, наприклад, можуть виходити на вечірні лекції. І ми поєднували класне і дистанційне навчання. Це вже довгий час ми мали таку модель. Але завдяки цьому ми могли привабити людей, які мешкають за межами Дубліна. І таким чином, вони можуть здобувати академічні кваліфікації, працювати і дбати про свої сім'ї.
І друге – це те, що дуже важливо – що кожен раз ми маємо програми винагороди. І ці програми, вони спеціально розроблені для органів місцевого самоврядування. І якщо, наприклад, у вас була кар'єра в приватному секторі і ви прийшли працювати в орган місцевої влади, ви можете поступити на програму. І після того ви можете здобувати магістерські, наприклад, кваліфікації. І це один напрям наших послуг. 
І друге, що може бути для вас корисним, – це те, що ми розрізняємо академічну акредитацію і професійну акредитацію. Один з принципів публічної служби в Ірландії: ви можете бути медиком, інженером, ви  все рівно будете призначені в певний момент часу на керівну посаду і ми маємо партнерство з професійними організаціями, асоціаціями, щоб надавати програми, які акредитуються цими професійними органами. Ми відповідаємо їхнім стандартам якості, але ми не можемо акредитувати власні професійні програми.
І тому ці стратегічні партнерства з університетами, професійними організаціями, вони допомагають нам забезпечувати такі затребувані програми.
Ми також маємо дуже широкий спектр дуже конкретних неакредитованих програм. І ці програми пропонуються для державних службовців, для посадовців місцевого самоврядування і практично будь-кого, хто бажає взяти участь …(Не чути)… з урахуванням дуже конкретних потреб. Тобто ми дуже сильно їх індивідуалізовуємо.
Наприклад, Міністерство освіти шукає програму навчати керівників у певних сферах. Ми як тренери працюємо з ними над розробленням програми. 
Це саме стосується і місцевого самоврядування. Якщо існує потреба, наприклад, в екологічних послугах або державне житло. Ми маємо такі індивідуальні розроблення, але неакредитовані програми.
І третій напрям, це програми для державних службовців і посадовців місцевого самоврядування, це лідерські програми.
У цій сфері ми пропонуємо програми для вищого керівництва в державній службі і служб в місцевому самоврядуванні. І я скажу про характер цих програм. Але ми їх пропонуємо державним службовцям, які також мають приватних провайдерів навчання з лідерства. Тому що ми маємо виживати, ми маємо рости як інститут, ми мислимо стратегічно, що ми хочемо бути таким місцем, що будь-хто буде визнавати нас як центр досконалості. Ми не намагаємося конкурувати з тим, що відбувається всередині державної служби, але ми вважаємо, що дуже важливо залучати лідерів в програми лідерства і розвитку, тому що ви таким чином створюєте обмін досвідом.
І ці програми лідерства, дуже коротенько, вони мають три ключові елементи. Вони дуже практичні стосовно навичок. 
Наприклад, це розвиток лідерства сам по собі, де дуже важливо для міністерств, для нас, це розвивати лідерський потенціал. І ці програми наразі пропонують інновації, стратегічне мислення, стратегічне управління і також намагаються навчати колаборативного підходу розвитку лідерства. Тому що багато наших агентств не можуть конструктивно співпрацювати з міністерствами. І тому оця співпраця дійсно акцентується в навчальних програмах.
Далі ці програми включають коучинг. Це одна зі сфер, де Міністерство публічних видатків і реформ аналізувало десь два роки тому і подивилося на коучинг, і намагалося визначити, які ж переваги. І в дослідженні було виявлено: якщо до програми з розвитку лідерства додається елемент коучингу, це дає дуже корисний зворотний зв'язок стосовно, які є сильні сторони і над чим людині потрібно попрацювати.
Дуже багато було підтримки саме таких заходів. І міністерство нещодавно замовило окремі коучингові послуги для всіх керівників вищого рівня в публічній службі, в публічному секторі.
І останній аспект цих програм – це інструмент діагностики, зазвичай, діагностика 360 градусів. І знову-таки мета – надати можливість людям діагностувати власні потреби і формувати відчуття відповідальності за власне навчання.
І два моменти наостанок. Перше: це те, що один з ключових моментів – це мобільність, стратегія і розроблення стратегії. Існує структурований підхід заохочення державних службовців вищого рівня переходити з одного департаменту в інший, тому що ми віримо, що розвиток відбувається, коли людина виходить за межі свого міністерства, а потім повертається. Колись люди приходили працювати в міністерство і там залишалися протягом всієї своєї кар'єри. Зараз цей підхід помінявся.
На цьому я завершую свою презентацію.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Thank you very much, missis Teresa. 
Дуже дякуємо ми, дуже дякуємо.
Дуже серйозна дійсно, дуже серйозна дискусія. Я думаю, що ми на основі записів, я запропоную колегам нашим, секретаріату, які будуть готувати нам пропозицію до слухань, щоб вони окремо дали просто стенограми презентацій наших колег – і пана Фабріса, пані Терези, пані Агіти, пана Грегора. Щоб у нас це було просто як в базу знань, щоб ми могли їх аналізувати в спокійному режимі, потім, можливо, обговорювати один з одним.
Тому що іноземний досвід дуже важливий, враховуючи те, що ми певні речі зараз проходимо, ті, які ваші країни вже пройшли десь давніше, десь швидше. Але тут точно, навіщо робити свої помилки? Ми їх і так робимо, всі свої, а можна вчитися на передовому досвіді колег з інших країн.
Отже, пані Агіта Кальвіна. І крім того, що пані Агіта – директорка Латвійської школи публічного управління, вона ще наш друг. І наглядова рада Української школи урядування якраз, ми з пані Агітою там бачимося і співпрацюємо. І досвід Латвії дуже цікавий для нас. Це країна ближча до нас, скажімо так, за історичним певним нашим спільним минулим, але і вже член Євросоюзу.
Тому, будь ласка, пані Агіта, чекаємо вас.

КАЛЬВІНА АГІТА. Доброго дня, шановні колеги, пані та панове. И это все, что я могла сказать на украинском. Я перейду на английский, потому что это будет быстрее. Но если будут вопросы или комментарии, я буду переходить на русский, да? 
Я дуже коротенько представлю вам деякі такі коментарі стосовно системи навчання і розвитку в Латвії. І ми поговоримо також про програми лідерства для вищого корпусу державної служби. І мені дуже приємно бачити тих, хто мене знає. Я вже відчуваю себе частиною України через залучення в усі заходи, в принципі це про мене. Я є директором школи публічної адміністрації. Ми працюємо дуже тісно з Державною канцелярією в плані кадрових політик і таке інше. І я прийшла з бізнесу, з міжнародного середовища, де 16 років я працювала у сфері організаційних змін.
Так, ми країна доволі невелика. І насправді ми в світлі подій жартуємо, що ми матимемо змогу надати Україні допомогу двома танками. Ну, це дійсно жарт. Але насправді ми за вас вболіваємо. І країна невелика Латвія, менше 2 мільйонів. І ми бачимо цифри тих, хто залучені. 
Тут на слайді я не маю, але в органах місцевого самоврядування у нас десь близько 200 тисяч працівників. Але у нас проводяться реформи, і у нас будуть укрупнені муніципалітети і менша їх кількість. Вже в червні будуть вибори. Але чому я це згадую. Тому що система навчання і розвитку, яку ми на разі розвиваємо, також буде поширюватися на місцеве самоврядування. І у нас також є певні системи для того, щоб допомогти їм з цією трансформацією – укрупнення і таке інше. 
І, можливо, основний слайд – це розподіл сфер відповідальностей. Коли ми говоримо про політики, про реформи публічного сектору, про розвиток і навчання, важливо розуміти, хто за що відповідає. Державна канцелярія відповідає за реформу публічного сектору, за модернізацію публічної адміністрації, а також за кадрову політику в системі державного управління; і також за всі централізовані кадрові процеси: набір на найвищі посади, рамки компетентностей, система управління ефективністю, система оплати праці, каталог посад. Тобто все це у сфері відповідальності канцелярії. 
Також програма розвитку та навчання як частина державної політики – також відповідальність Державної канцелярії. Інновації, нові інструменти, які стосуються модернізації. Сама школа публічної адміністрації, ми дуже близько розташовані тому, що ми підпорядковуємося Державній канцелярії. Ми розробляємо всі ці речі спільно: план модернізації, практично спільно писали і готували підготовку стратегії навчання.
Державна канцелярія замовляє проведення  заходів навчання, які пов'язані з реформами. Простий приклад – великий фокус модернізації та спрощення процедур, послуг і зниження адміністративного навантаження. Ми це в школах зробили, це останні два роки ми дуже  багато програм проводимо щодо спрощення систем, послуг за принципом ……., дизайн, навчання, тренінгів, дуже багато майстер-класів для того, щоб тренувати внутрішню спроможність у допомогу міністерствам. 
Крім цього школа проводить централізовані програми навчання. Все, що стосується боротьби з корупцією, боротьби з тіньовою  економікою і таке інше, а також все, що стосується стратегій і програми ЄС. 
Ми також надаємо платні тренінги. Уряд дає нам 30 відсотків нашого бюджету на діяльність, решту ми заробляємо тренінгами, які ми продаємо університетам та іншим. Але ми  відходимо від цього, тому що нам не потрібно конкурувати з іншими  провайдерами на ринку. Ми маємо концентруватися на централізованих програмах, які пов'язані з модернізацією, і служити потребам публічного сектору. 
І міністерство, звичайно, відповідає за планування і реалізацію навчання та розвитку своїх працівників. Вони використовують наші навчальні програми, які для них безкоштовні. Вони покриваються за рахунок державного бюджету або структурні фонди ЄС, але вони також можуть закуповувати тренінги і програми на ринку.
Я хочу також дещо зауважувати. Ми прив'язуємо навчання з рамкою компетентностей. Наприклад, якщо державна канцелярія видала нові рекомендації, наприклад, щодо набору, ми організовуємо тренінги для керівників служб персоналу, надаємо навчальні матеріали і таке інше. 
Ми не маємо вступних іспитів і не збираємося запровадити. Ми вважаємо, що це так би сучасний підхід, тому що у нас і магістерських програм також немає, у нас магістерські програми в університеті, але ми набираємо на конкурсній основі до державної служби. У нас є центр оцінювання, оцінювання компетентностей і таке інше при наборі на найвищі посади, а на інші вакансії ми залучаємося на основі в рамки компетентностей, звичайно, людей з бізнесу, нині просимо конкретний диплом магістра, але централізовано ми проводимо програму попереднього навчання як введення у справи для новопризначених посадовців. Звичайно, це навчання з питань доброчесності і таке інше. 
Ми плануємо відкривати магістерські програми, але нам це не потрібно. В Латвії така система, що коли ви одержуєте сертифікати з годинами, ви можете збирати ці всі дипломи. І в певний момент, якщо ви хочете в університеті одержати диплом магістра,  ви можете використовувати визнання такого неформального навчання і тоді вам доведеться проходити менше модулів в університеті. В нас 24-штатні працівники, але ми працюємо з приватним сектором. У нас більше 120 тренерів зовнішніх, у нас близько 150 різних програм і щороку ми проводимо навчання приблизно для 12 тисяч осіб. І все більше і більше ми використовуємо змішане навчання, дистанційне навчання. І в майбутньому це все буде  більше і більше розвиватися. 
Цей слайд я підготувала для контексту. Загалом підготовлена стратегія для всього публічного сектору, і при розробленні цієї стратегії ми паралельно працювали з кількома новими документами, які ми готували. Це план національного розвитку і план для залучення підтримки з боку структурних фондів ЄС. І на цьому слайді ви бачите фокус ЄС щодо модернізації публічного сектору. І ви бачите, що це дуже людиноцентричний підхід, це планування, цифровізація, звичайно, і, звичайно, цінність для суспільства. 
Ми готуємо наш план модернізації. І дуже важливо бачити ці аспекти, тому що стратегія навчання дуже тісно пов'язана з цими пріоритетами. Я не буду читати на слайді, але ви бачите, що це доброчесність, довіра суспільства до публічного сектору, централізація послуг. Ми намагаємося максимально централізувати системи, як ІТ, наприклад, це система управління людськими ресурсами. І платформа навчання, яку ми використовуємо, але вона буде навіть більше модернізована, де буде таким одним місцем доступу до всіх можливостей навчання, не лише горизонтально, але і вертикально. І міністерства можуть також потім організовувати свої підплатформи, тому що дуже важливо не дублювати зусилля і можливості. І, звичайно, фокус кращі послуги, інновації, нові методи роботи в публічному секторі і цифровізація. 
І я вже говорила про стратегію навчання і розвитку, пов'язану з нашим планом національного розвитку, і також різні рекомендації ЄС, і дорожня карта розбудови адміністративної спроможності. Певною мірою це майбутнє, але глибокою мірою це те, що ми вже робимо як школа разом з державною канцелярією. І ось це пріоритети нашої стратегії, які пов'язані з бюджетом і фінансуванням ЄС, також фокус на доброчесності, у нас є кібербезпеки та інші теми. Тут у нас вже є модулі електронного навчання, самонавчання, змішане навчання. 
І наступне – це професіоналізація та адміністративна спроможність. Ідея того, що навіть при наявності рамки компетентностей, яку ми використовуємо в управлінні  ефективністю це командна робота, стратегічне мислення. Ми розпочали розробляти рамки професійних компетентностей. Наразі у нас три: для тих хто працюють з клієнтами, закупівлі, у нас дуже багато людей працюють у відділах закупівлі, і проектний менеджмент. У нас розроблені програми. І наступного року робимо для ІТ, для планування політики, внутрішній контроль, управління людськими ресурсами. 
Наступний розділ – цифрові трансформації і навички роботи з даними. Це програми розвитку цифрових навичок і програми розвитку лідерства для вищого керівництва. Наразі ця програма впроваджується державною канцелярією, але ми плануємо в майбутньому продовжувати. Ми розпочали з керівників середнього і нижчого рівня. І це дуже важливі програми, які ми хочемо розвивати в майбутньому, і не лише фокус на навичках управління змінами, що дуже наразі є актуальним для органів місцевого самоврядування в рамках стрімкого процесу укрупнення. 
Щодо програми лідерства для керівників вищого рівня. Наразі 71 установа і вищі державні установи залучені. Наразі 183 учасники – це державні секретарі, керівники установ. Як ця програма організована. Це як принцип центра оцінювання. Ми розпочинаємо з оцінки компетентностей в рамках бесіди з консультантами і складання індивідуального плану навчання і розвитку, також участь у навчальних модулях. І є також… Є частина цієї програми і що нам дуже подобається, це те, що ми маємо ці регулярні заходи. Це практично кожного місяця або кожні два місяці у нас є семінари, вебінари, велика щорічна конференція, де ми дійсно можемо спілкуватися, обмінюватися досвідом. І це дійсно допомагає створити ці мережі, зв'язки і будувати командну роботу керівників різних інституцій. Це допомагає координувати. Звичайно, це і навчальні матеріали.
Але, що я хотіла би підкреслити. Я знаю, що до цього цей підхід, ці стандартизовані програми були дуже популярними. Але те, що ми зрозуміли протягом років, що програми для вищого керівництва, дуже важливо мати такий індивідуальний підхід, щоб зосереджуватися саме на компетентностях, які вони мають розвивати. І нам цікаво побачити, що відбувається на початку і що вони відчувають після того, як вони завершують. У нас є опитування, яке ми проводимо кожні три роки. І коли ми аналізуємо дані, ми бачимо, що ті установи, чиї керівники були в цій програмі, рівень залучення працівників був вищим, відкритість до нового, швидкість змін і навіть зовнішня оцінка експертів, клієнтів того як ці структури працюють, оцінка була більш високою порівняно з тими, керівники яких не брали участь.
І також у школі ми це побачили, тому що керівники, коли вони проходять модулі, вони мені телефонують і говорять: Агіта, давайте, ви можете нам допомогти організувати для моїх людей. І тому паралельно ми створюємо подібні модулі для середнього рівня і це абсолютно спрацьовує. Але я не думаю, що нам потрібно мати окрему школу для вищого корпусу державної служби, тому що вони краще навчаються, коли вони навчаються в команді. І ті, які проходять наші програми і хочуть, щоб їхні команди також розвивалися, вони були першими хто прийшов і сказали, що вони хочуть навчатися разом у команді чи це нові методи, чи це управління змінами,тому важливо, щоб їх не відокремлювали від інших аспектів. Звичайно, певна частина програми лише для них і допомагає їхній взаємодії і роботі, але важливо, щоб вони були також у своїй команді.
Те, що ви бачите на цьому слайді, це ми були за межами Риги, мали дуже цікаву конференцію, дуже багато було започатковано,- наприклад, нові підходи, система ключових показників ефективності і таке інше. І ось ця цитата, що учасники думають про переваги програми, це від мене. Можливо, у вас якісь питання, коментарі?

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, пані Агіта. Я сподіваюсь, що ми ще з вами неодноразово ці моменти проговоримо в рамках діяльності нашої вже більш предметної в Українській школі врядування.
Далі у нас пані Наталія Андріївна Гнидюк, експерт Програми Ради Європи "Децентралізація і реформа публічної адміністрації в Україні". Відповідно хотів би подякувати і Раді Європі за цю програму. І в рамках цієї програми дійсно дуже багато наших заходів підтримано, які дуже важливі для нашої системної роботи по реформі публічної адміністрації.
Будь ласка. 

ГНИДЮК Н.А. Я прошу вибачення. Доброго дня ще раз! Колеги, дуже рада представити досвід Програми Ради Європи: "Децентралізація і реформа публічної адміністрації в Україні". На відміну під попередніх колег я буду говорити більше про кращі практики. Тобто узагальнені кращі практики певні стандарти країн Ради Європи, які мають місце у сфері професійного навчання публічних службовців. І звичайно, ті аспекти, які безпосередньо програма Ради Європи використовує у своїй роботі, працюючи тут в Україні.
Перш за все хотіла би зупинитися на двох ключових аспектах, які дуже важливі зараз для нас, фактично це два  інструменти, якими станом на сьогодні користуються країни Ради Європи. Ці два інструменти – це інструментарій визначення навчальних потреб та розробки національного і тренінгового …(Не чути), а також інструментарій з моніторингу та оцінювання програм професійного розвитку посадових осіб місцевого самоврядування. Фактично можна сказати, що це певною мірою дороговказ або набір кращих практик країн Ради Європи, які були узагальнені Центром експертизи доброго врядування. І звичайно, ці документи йдуть безпосередньо в тому ж напрямку або безпосередньо мають дотичні точки, якщо ми будемо говорити про ту практику, яку представляли нам сьогодні і латвійська школа, і Ірландія. Тобто принципи, які закладені як в одному інструментарії, так і в другому інструментарії, вони віддзеркалюють кращі практики як країн Ради Європи, так і країн Європейського Союзу. 
Чому ці два документи для нас є дуже важливими? Сьогодні, коли починалася дискусія, власне, з тієї практики становлення системи професійного навчання в Україні, власне, ці документи бралися в тому числі і за основу, особливо, якщо ми говоримо за перший інструмент – це інструментарій з аналізу навчальних потреб. І з цього інструментарію, вже неодноразово сьогодні звучало, можна сказати, що основну засаду, яка вже зараз переноситься в законодавство України і на практиці використовується, це самий основний принцип - професійне навчання публічних службовців буде ефективне і результативне тільки в тому випадку, якщо воно базується або ґрунтується на аналізі навчальних потреб, причому під аналізом незалежно від того… Звичайно, кожна країна може використовувати свою методологію. Але, коли ми говоримо про аналіз навчальних потреб, то ми завжди говоримо кого ми навчаємо, тобто, які цільові групи і, звичайно, до якої міри або скільки повинен вчитися публічний службовець, як державні, так і посадові особи місцевого самоврядування, для того, щоб мати універсальний набір знань, вмінь і навичок перш за все для виконання своєї службової діяльності. 
Другий великий блок, який також чітко врегульований інструментаріями Ради Європи – це, власне, формування так званого освітнього середовища. Сьогодні на нього звертали особливу увагу як представник Академії державного управління і представник регіонального центру. Без побудови цього освітнього середовища не можна стверджувати, що професійне навчання державних службовців відображає потреби, з якими вони стикаються в своїй щоденній діяльності.      
Якщо ми говоримо про базу, яка закладається в документах Ради Європи, то це перш за все формування конкурентного ринку освітніх послуг. Другий, дуже важливий аспект, який ми не можемо обійти, весь навчальний або освітній процес повинен бути орієнтований на замовника. Тобто в даному випадку на державний орган або орган місцевого самоврядування, тому що саме він найкраще знає, розуміє, які потреби або, які компетентності повинні розвиватися в його працівників. І, звичайно, освітнє середовище не може бути ефективним, якщо немає перевірки якості освітнього процесу. Ми говоримо за певний штамп якості, який в тому числі і здійснюється через акредитацію програм підвищення кваліфікації, про яку так детально розповідала представник ірландської школи.  
І якщо ми говоримо, що під освітнім середовищем ми розуміємо, власне, цих три елементи, то тільки в цьому випадку ми будемо говорити, що державний службовець та посадова особа місцевого самоврядування, якщо сконцентруємося саме на цих двох цільових групах, а також, наприклад, і депутати місцевих рад, які сьогодні звучали, вони будуть задоволені тим навчанням, яке їм пропонує освітній ринок. І тільки через створення освітнього середовища ми з вами з певним часом або протягом певного часу зможемо сформувати культуру навчання або бажання вчитися через якість і зміст навчання, яке будуть нам пропонувати безпосередньо освітні інституції. 
Якщо дозволите, зважаючи, власне, на цих два інструменти, я хотіла би кілька слів сказати, де саме співпрацювала програма Ради Європи. Звичайно, в основному ми говоримо про двох великих бенефіціарів, з якими ми працювали в сфері професійного навчання – це Міністерство регіонального розвитку і Національне агентство з питань державної служби. Така співпраця почалася в 17-му році з огляду фахового так званого прев'ю реформування системи підготовки кадрів органів місцевого самоврядування, де були визначені основні проблемні моменти або чого бракувало системі підвищення кваліфікації на той час. І вже сьогодні неодноразово згадувалось про основні документи або акти законодавства, які регулюють систему професійного навчання, але я би хотіла зупинитися на ще кількох інструментах. 
Програма Ради Європи за підтримкою, за ініціативи як Мінрегіону, так і Нацдержслужби провела два дослідження потреб   у навчанні представників органів місцевого самоврядування. Особливо важливо, це було дослідження в 2017 році на початковому етапі децентралізації, коли сформувалися перші 169 територіальних громад. 
Чому це дослідження було важливе? Тому що не тільки органи місцевого самоврядування стикнулися з браком кадрів, а також і освітні провайдери. В даному випадку це академії і регіональні інститути, а також регіональні центри стикнулися зі зміною парадигми або зміною змісту навчання і потреби, перед якими стали органи місцевого самоврядування.
Також потрібно, звичайно, відзначити, як концепцію, реформування професійного навчання, яка визначила основні етапи і відкриття ринку, і формування самої системи професійного навчання.
Тому, починаючи з 2017 року, експерти програм Ради Європи працювали як над цими документами, так і над положеннями про систему професійного навчання. 
Але мені здається, що ми зараз ще повинні говорити про ще кілька дуже важливих документів, які стосуються, напевно, безпосередньо всіх, як учасників навчання, так і замовників, і провайдерів, і законотворців.
Систему професійного навчання, яку розбудовує Національне агентство державної служби, воно розбудовує системно. Тому станом на сьогодні закладені основні підвалини, є і вимоги до змісту і структури підвищення, програм підвищення кваліфікації з тим, щоб зробити їх більш практично орієнтованими і наближеними, власне, до реальних потреб публічних службовців.
Є, звичайно, документ, який вже починає працювати, затверджений в кінці 2019 року, це Методика проведення аналізу потреб у професійному навчанні для того, щоб мати місток між нашим учасником навчання і, власне, освітньою інституцією, чого хоче, власне, цей учасник навчання для того, щоб він був задоволений і формували цю культуру навчання, яка сьогодні звучала. 
Є, звичайно, Методика оцінювання результативності і порядок акредитації загальних професійних сертифікатних програм, які повинні гарантувати якість, тобто змістовне наповнення, або чому будуть вчити наші освітні інституції.
І, напевно, ще один важливий елемент, який сьогодні звучав побіжно, коли ми з вами говорили про законопроект про службу в органах місцевого самоврядування. Національне агентство державної служби в першу чергу, а також асоціації органів місцевого самоврядування, за ініціативи саме Всеукраїнської Асоціації об'єднаних територіальних громад, розпочало дуже кропітку роботу, яка також впливає на формування і на професійне навчання, і на формування компетентностей посадових осіб місцевого самоврядування саме на розробку професійних стандартів. 
І вже зараз, сьогодні за такої спільної ініціативи розроблений перший стандарт начальника служби персоналу в органах місцевого самоврядування, де левова частка також присвячена саме які компетентності повинен мати керівник такої служби для того, щоб професійне навчання посадових осіб місцевого самоврядування, депутатів місцевих рад було …(Не чути)
 І, напевно, на завершення, це, власне, ті аспекти, на яких зосереджує зараз програма свою активну роботу і буде далі продовжувати. Це фактично напрямки, за якими ми співпрацюємо з українськими стейкхолдерами. Ми залучені до оцінювання навчальних потреб як публічних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування, пробачте, і депутатів місцевих рад.
Ми також за ініціативою Національного агентства державної служби залучаємося до розробки вдосконалення законодавчої бази, про що я вже говорила.
Самим важливим аспектом, яким не можна нехтувати, це, власне, третій блок роботи, який ми проводимо безпосередньо з освітніми провайдерами, зосередившись на співпраці з регіональними центрами підвищення кваліфікації. Я хотіла би буквально на одну хвилину на цьому зупинитись, поясню чому це дуже-дуже важливо.
Я сказала, що і органи місцевого самоврядування, і депутати, що вже звучали, стали перед новим викликом, коли появились нові повноваження, а відтак стала гостра потреба в нових компетентностях на рівні органів місцевого самоврядування. Але освітні провайдери також стали перед викликом того, що їм  потрібно було дуже швидко, набагато швидше ніж на рівні державної служби розробляти фахові, професійні і в основному короткострокові і практично орієнтовані програми підвищення кваліфікацій. Тому програма Ради Європи, працюючи з регіональними центрами підвищення кваліфікації, виступала в ролі партнера щодо підготовки короткострокових програм підвищення кваліфікацій. І разом спільно з регіональними центрами їх пілотування, власне, як для депутатів місцевих рад, так і посадових осіб місцевого самоврядування. Можу сказати з нашої практики, що найкращий інструмент, який спрацював за останніх півтора роки, це коли посадові особи місцевого самоврядування, особливо вищого керівного щабля, говорю за голів територіальних громад, за заступників, були учасниками спільних навчань разом з депутатами місцевих рад, коли можна було одну і ту саму позицію, особливо з точки зору зміни законодавчого поля, представляти як представникам представницької, назвемо це так, представницьких органів, так і представникам виконавчих органів на рівні місцевого самоврядування. Звичайно, повинна зазначити, що сама програма, в даному випадку Ради Європи – децентралізація та підтримка реформи публічного управління, концентрується, якщо ми говоримо за програми підвищення кваліфікації, на сфері управління людським ресурсами. Це і проходження служби в органах місцевого самоврядування, і лідерські аспекти, і м'які компетентності. Це, власне, той інструментарій, який ми переносимо як кращий інструментарій з країн-членів Ради Європи. 
Я вам дуже вдячна за можливість виступити і представити коротко наш досвід роботи і співпрацю з основними стейкхолдерами. 
Дякую велике.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, Наталія Андріївна.
Будь ласка, пан Кшиштоф Гвуц, є вже з нами?

ГВУЦ КШИШТОФ. Yes? I am here.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Директор департаменту з розвитку Краківського економічного університету, координатор проекту DOBRE Малопольської школи публічного управління, будь ласка.

ГВУЦ КШИШТОФ. Ми вже практично дві години… Вже друга година пішла нашого додаткового, скажемо так, часу, тому я спробую  дуже швиденько представити свій виступ.
Програма DOBRE є частиною зусиль підтримки в Україні реформи децентралізації і вже функціонує доволі тривалий час. І це дуже цікавий період спостереження переходу. 
Дозвольте мені поділитися презентацією. Дійсно дуже цікавий досвід було побачити саме перехід до сучасної, ефективної системи публічної адміністрації за моделлю  децентралізації. І в цій презентації я вам покажу, що ми здійснюємо в рамках програми DOBRE в 10 областях в Україні. Але буду використовувати цей практичний досвід, щоб пояснити вам, що також є поширеним у Польщі в плані освіти і навчанні, професійному навчанні публічних службовців. 
Програма DOBRE працює наразі в 10 областях, допомагаючи сотням об'єднаних громад з фокусом на різних питаннях. DOBRE надає безпосередню допомогу в громадах. І Краківський економічний університет, і Малопольська школа публічного управління працюють з навчальними закладами цих областей, підтримуючи програми професійного розвитку, які допомагають наразі і наразі, і в майбутньому, тому що донорські програми завершаться. І сталим результатом має бути модель професійного розвитку в місцевих громадах, які будуть допомагати в довгостроковій перспективі.
Ми вирішили сформувати все ще неофіційний, але сподіваємося, що наприкінці цієї програми це стане офіційно утворений консорціум з питань підвищення спроможності. І це є платформа на основі професійної спільноти для обміну знаннями. Тобто будь-які програми, які кваліфікуються як програми для публічної адміністрації, і в контексті нашого проекту ми маємо, що це і державні адміністрації, і також органи місцевого самоврядування. Це такий широкий термін, який ми використовуємо в такому широкому сенсі.
І основний фокус консорціуму – це працювати на основі спільного бачення високої якості освіти на всіх рівнях. І ми намагаємося поширювати інструменти співпраці також серед цих установ.
І таким чином дуже багато різних навчальних семінарів, практикумів, програм і таке інше, але ми вирішили, що особливий акцент ми надаватимемо сертифікованим програмам післядипломної освіти. І ми намагаємося використовувати модель, яку ми розробили в Польщі, для того, щоб створити бачення того, як це може бути використано в Україні. 
Отже, в рамках цієї програми разом з українськими експертами, ці післядипломні сертифікаційні програми, ми визначили 4 групи. Це лідери громад, середні керівники, ті, які відповідають за управління підрозділами, структурами, і посадовці, які щоденно працюють на благо своєї громади. Припущення таке, що в нас 3 групи в кожній області, разом – 30, кожна група – 25 учасників. Зазвичай в області у нас 2-3 заклади, які пропонують такі програми. І це програма подвійного сертифікату, тому що є партнерство з економічним університетом, програма акредитована в Польщі.
І кожна установа акредитує свою програму в Національному агентстві державної служби. Тобто це подвійна акредитація, і випускники одержують 2 сертифікати. І учасниками є люди, які безпосередньо залучені в роботі органів місцевого самоврядування. Вони мають представляти одну з цільових груп і повинні мати вищу освіту, тому що в Польщі є така вимога для участі в таких програмах.
Ми фінансуємо ці програми на 95 відсотків, 5 відсотків оплачують самі учасники або їхні установи. Чому? Тому що в майбутньому місцеві громади будуть продовжувати професійний розгляд, вони мають розуміти, що для професійного  розвитку необхідні кошти для того, щоб закуповувати кращі послуги. 
Чому ми вирішили використовувати цю модель? Ми хочемо  розвивати спроможність для програм загалом в областях, де ми працюємо, і також хочемо протестувати концепцію цієї моделі, цієї сертифікатної програми для різних цільових груп. І, що дуже важливо також, наша мета – сформувати ключову групу експертів, які будуть працювати  в програмах професійного розвитку і також будуть допомагати консультаціями. 
Ну, ітак кілька уроків або висновків. Перший урок, який ми винесли, це те, що дуже багато вищих навчальних закладів не залучені дуже широко у програми професійного розвитку, особливо для органів місцевого самоврядування. Звичайно, центри публічної кваліфікації в кожній області, вони займаються цим, і більшість цих програм короткострокові, і вони дуже важливі. Але зазвичай короткострокові програми зосереджуються на тому, як пережити певні закони, впровадити нові законі і регулювання, але вони не будують спроможності. 
Я думаю, з самого початку було сказано, наш колега з Естонії визначав, що не обов'язково люди, які працюють в публічній адміністрації, мають диплом з державного управління. Дуже часто вони мають диплом в іншій галузі, але навіть ті, які мають, їм потрібно в майбутньому навіть більше – постійне навчання, можливості для росту. 
І те, що ми бачимо в Польщі, особливо після реформи 1999 року і в період від 2000-го до 2010-2012 років, ми бачимо, що триваліші програми, принаймні 120 навчальних годин. Це далі надає нам ідею тривалості програми. Саме це дає можливість розвивати стратегічну спроможність, навички допомагати учасникам навчатися, як зростати, як дбати про власні навчальні потреби. 
І разом з українськими експертами ми вирішили протестувати цю модель і побачити, якими будуть результати. І ми вважаємо, що в Україні для того, щоб ця модель спрацювала, потрібна інституційна спроможність, готовність –   це дух, а також усунення адміністративних перешкод. Потрібні тренери, інструктори, викладачі, люди, які підготовлені саме для цього. І це і люди з академічним досвідом, і практики. Коли йдеться про сертифікаційні програми, це поєднання практичного підходу, це надзвичайно важливо, як щось виконувати, дуже важливо для тих, хто саме хоче професійного розвитку. Але також нам потрібен певний академічний рівень, тому що це не лише посібник як виживати в умовах децентралізації, але і як зростати. А для росту потрібен певний фундамент і, звичайно, ресурси фінансові. І ми знаємо, що Україна намагається впроваджувати рішення для забезпечення ресурсів для професійного розвитку практично в кожному типі установи публічного сектору. 
Я із задоволенням, звичайно, відповім на питання. Як я вже сказав, що час наш вже давно сплив, і, будь ласка, це мій імейл, і я із задоволенням відповім на будь-які питання. 

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, пане Кшиштоф, Кшиштофе. 
Я думаю, що ми спробуємо зробити ще обмін контактами всіх з... (Не чути)... міжнародна платформа, яка допоможе нам точно в Україні реформувати сферу навчання державних службовців і публічної служби взагалі. Володимир Миколайович Венгер і Лариса Володимирівна Жабенко. 
 Будь ласка, Володимир Миколайович, експерт Програми USAID РАДА, доцент кафедри загальнотеоретичного правознавства та публічного права Національного університету "Києво-Могилянська академія". 

ВЕНГЕР В.М. Колеги, вітання! Я розумію, що всі вже трішки втомилися, ми працюємо більше ніж графік. Я спробую максимально тезово і максимально швидко.
 В тому числі на запит комітету профільного в межах Програми РАДА ми зробили маленьке міні-дослідження стосовно підвищення кваліфікації публічних службовців, які працюють в парламенті, власне, працюють в Апараті Верховної Ради, в комітетах, працюють в секретаріатах фракцій, працюють як помічники депутатів та, власне, і самі політики. Ми проаналізували досвід низки країн, насамперед країн континентальної системи прав, але не обмежувалися тільки нею, концентрувалися на питаннях, пов'язаних з професійним розвитком, тобто в ширшому розумінні, не тільки на навчанні. І, власне, в цій презентації я дуже тезово скажу вже про кінцевий результат, тобто ті речі, які можуть бути максимально цікавими і корисними для України. І буду акцентувати увагу на певних аспектах деяких країн.
Перше і найголовніше – це, власне, чому є певні особливості для навчання осіб, які працюють в парламенті, або широким терміном їх можна позначати поки що не до кінця законодавчим, але терміном "парламентські службовці". Тут дуже важливий момент – це те, що... Дуже важливий момент те, що є декілька важливих речей, які відрізняють парламентських службовців від, власне, інших типів публічної служби. 
Перше і найголовніше – це те, що це якраз та професійна робота, яка найбільш занурена в політичну діяльність, і вона передбачає безпосередню співпрацю з політиком в умовах політичної конкуренції, інколи навіть політичної боротьби. Тому питання політичної нейтральності тут є вкрай важливими і потребують спеціальних навичок. 
Друге і теж не менш важливе – це те, що робота в парламенті як в законодавчому органі вимагає спеціального рівня аналітики і досліджень, які не робляться в інших органах державної влади. І тут було дуже  цікаве дослідження, яке ми опрацьовували досвід в тому числі країн, де є не один орган законодавчої влади, наприклад, у Федеративній Республіці Німеччина, яка є федерацією, крім федерального парламенту, є законодавчі органи на рівні суб'єктів федерації. Так от навіть в такій країні досвід роботи в федеральному парламенті суттєво відрізняється від досвіду роботи в ландтагах, тобто в країнах з… в суб'єктах федерації. Тому законодавча діяльність вимагає спеціального рівня вмінь і навичок аналітичної, організаційної і інформаційної роботи. 
Третій компонент – це, власне, те, що парламентська служба є свого роду носієм інституційної пам'яті, причому мова йде не тільки про класичних державних службовців, які працюють в, українською термінологією, Апараті Верховної Ради, в різних парламентах – це секретаріати, апарати або по-іншому можуть називатися ці органи, наприклад, офіси клерка або якісь інші варіації. Але і мова йде значною мірою про помічників депутатів або інших патронатних службовців, відсоток повернення яких від скликання до скликання є, до речі, дуже високим в багатьох країнах. І цей turnout коефіцієнт, він теж є аргументом на користь підвищення кваліфікації професійного розвитку саме цих осіб.
На основі цих та інших особливостей можна виокремити три основних напрямки пріоритетних для навчання парламентських службовців. Насамперед це питання політичної нейтральності і особливості взаємодії з політиками. На перший погляд це досить делікатна історія, яка стосується більше індивідуальних особливостей, але, тим не менше, зарубіжний досвід доводить, що врахування цих психологічних, емоційних та інших моментів, пов'язаних з роботою в політичному середовищі, є дуже важливим. І тут, до речі, можна провести паралель з роботою в органах місцевого самоврядування, зокрема в апаратах відповідних рад, які забезпечують їх роботу, тут є певні особливості.
Також, і тут треба зробити окремий акцент, це великий напрямок нормопроектування і нормотворчості, я про нього скажу трошки детальніше далі, і спеціальні навички аналітичного опрацювання інформації. Справді цих два напрямки – це найважливіші, які найчіткіше виокремлюють парламентську службу з-поміж інших видів публічної служби за її специфікою. 
І ще один напрямок – організація роботи з виборцями і комунікації. За браком часу я сконцентрую увагу саме на двох основних – це нормопроектування і нормотворчість. Насправді в ході законодавчої діяльності в парламенті є дуже важливим врахування конституційних цінностей, принципів права, механізмів їх впливу на розвиток законодавства, моделювання системи національного законодавства, впливу Конституції і, власне, напрямів функціонування держави на розвиток як змісту законів, так і їхньої ієрархії, їхньої взаємодії між собою. І якщо подивитися досвід країн, які порівняно нещодавно приєднались до Європейського Союзу, наприклад, Польщі, наприклад, країн Прибалтики і деяких інших країн, то, наприклад, структурування системи національного законодавства там займало і досі займає дуже велике значення, наприклад, у взаємовідносинах з нормативним регулюванням Європейського Союзу, так зване acquis communautaire, тобто співвідношення спільного доробку і національного законодавства є дуже і дуже важливо. Сьогодні в українському парламенті робляться певні кроки в цьому напрямку, але поки що вони ще не є вирішальними і остаточними. 
Так само важливим тут є підвищення рівня і законодавчої техніки, способу формулювання приписів законів, моделювання підзаконної нормотворчості. Якщо з першою тезою стосовно законодавчої техніки, в принципі, в Апараті є дуже добрий досвід і дуже добре розуміння, то стосовно моделювання підзаконної нормотворчості, тобто переліку і способу прийняття тих актів, які мають прийматися на виконання прийнятих законів, є певні складнощі. Тут дуже гарний може бути досвід Національної асамблеї Французької Республіки, де відбуваються певні процеси в тому числі і здійснюється оцінка регулятивного впливу законів, здійснюються дослідження спеціальні  і, власне, аналізується і практика застосувань, інколи через контрольну функцію парламенту, інколи через так званий післязаконодавчий контроль, який називається (Вислів іноземною мовою) 
І останній компонент пов'язаний з нормопроектуванням і нормотворчістю, це лінгвістична експертиза та редагування текстів закону.
Власне, тут, як і з законодавчою технікою, в українському парламенті все досить добре. Разом з тим, якщо подивитися зарубіжний досвід, зараз є певні тренди, певні досить цікаві тенденції пов'язані з тим, що навіть лінгвістична експертиза враховує нові вимоги стосовно рівності і недискримінації, стосовно використання, наприклад, фемінітивів, стосовно використання більш поширеної термінології щодо захисту прав людини, стосовно термінів і термінології, яка є спільною для, наприклад, Європейського Союзу, низки директив, низки інших актів регулювання. І Україна тут робить також уже перші кроки, але, наприклад, в сфері захисту персональних даних або застосування якихось інших елементів, таких чутливих зонах, зокрема, в сфері цифровізації.
Але, тим не менше, цей напрямок потребує додаткового аналізу і він відрізняється суттєво від тих вимог і повинен відрізнятися, власне, цей блок від тих, які реалізуються і центральними органами виконавчої влади, і тим більше їх територіальними органами.
Другий важливий блок, це аналітичне опрацювання і тут є певна специфіка. Не вдаючись до аналізу дослідницьких методів чи якихось нових актуальних методик і експертизи нормативно-правових актів, хоч і тут є певні складнощі. Знову ж таки, якщо подивитись, наприклад, країни вестмінстерської моделі, то в канадському парламенті та, власне, в Конгресі Сполучених Штатів Америки досить добре розвиненими є механізми експертизи щодо захисту прав людини і, власне, дотримання в прийнятих парламентом актах сутності і змісту самих прав людини, і дуже детальний аналіз і співвіднесення їх судовою практикою.
Цікавим може бути досвід, наприклад, Великобританії стосовно аналізу окремих антикорупційних елементів, пов'язаних з British bribery act,  чи якимись іншими моментами.
Цікавим є досвід стосовно гендерної експертизи, яка використовується найяскравіше, напевно, в скандинавських країнах, зокрема, в Королівстві Швеція, деяких інших країнах.
Ці моменти передбачають зовсім інший тип експертизи, які, очевидно, має спільні підходи і спільну методику, але передбачає аналіз насамперед законів, як вони будуть формулюватися і знову ж таки прогнозування, моделювання, визначення тих можливих кроків і механізмів імплементації цих законів на практиці, в тому числі і через підзаконну нормотворчість. Для цього використовується в тому числі аналіз масивів даних великих, великих даних, великих обсягів даних. В Україні вже досить успішно почав працювати Єдиний портал відкритих даних. Так само цей компонент потребує додаткового розвитку і врахування.
Ну, і окремий пов'язаний з аналітичним опрацюванням інформації принцип і напрямок, напевно, це використання потенціалу позапарламентських дослідницьких інституцій. Спосіб взаємодії, спосіб комунікації, спосіб опиратись один на одного, отримувати інформацію, надавати інформацію є дуже важливим. І тут якраз мова йде не стільки про якісь hard skills, скоріше про soft skills, про взаємодію. 
В більшості парламентів, які ми аналізували, цей спосіб взаємодії є надзвичайно глибоким, при чому не тільки з дослідницькими установами, але й з виконавчими структурами, які надають дані, які надають певні відомості, інформацію, інколи не завжди готову аналітику.
І останній компонент, напевно, що теж найважливіший, це аналітична взаємодія з іншими парламентами. Фактично в більшості парламентів існують способи комунікації з іншими національними парламентами насамперед на дослідницькому рівні.
Наприклад у Федеративній Республіці Німеччина є цікава практика стажування або відряджень за кордон, або, власне, інших способів взаємодії і комунікації, які дають можливість дізнаватися про досвід країн для інших країн, для вирішення тих чи інших проблем з законотворенням. Якщо говорити, наприклад, про Німеччину, то вони користуються можливістю таких стажувань і обмінів інформацією для професійного розвитку не тільки від добре розвинутих країн таких, як, наприклад, Франція або Іспанія. Але і від країн, які порівняно нещодавно доєднались до Європейського Союзу і безпосередньо зазначається, що і в країнах на схід також співробітники парламенту Німеччини стажуються і обмінюються досвідом. 
Власне, якщо говорити про  планування професійних ...(Не чути) Ми трошки про це говорили, колеги, в межах інших тем, але, коли ми говоримо про роботу саме в парламенті, тут є певна особливість і тут процес планування навчання має бути більш ретельним і враховувати особливості парламентських процедур, функції парламенту і того змістовного навантаження. 
Власне, одне з досліджень, яке стосується канадського федерального парламенту пропонує дуже детальний опис стосовно методології підбору програм професійного розвитку підготовки, тренінг і дій проведення, і найважливіше – оцінки ефективності відповідного навчання, яка враховується при відповідних діях на майбутнє. 
Власне, стосовно форм професійного розвитку. Сьогодні в основному наша дискусія чомусь сконцентрувалася на постійному навчанні. І дуже гарно в чаті пропонував Ігор Борисович Коліушко, повністю його підтримую, потрібно розмежувати проведення постійного навчання. Тобто навчання у навчальних закладах для отримання рівня магістра, а, можливо, навіть бакалавра за відповідною спеціалізацією, а разом з тим постійний розвиток професійний, я наголошую, мова йде не тільки зараз про парламентську службу, постійний розвиток повинен передбачити інші форми взаємодії. Це і практичні тренінги, пов'язані в тому числі з IT-компонентом, вивченням мов і якимись іншими цікавими моментами, спеціальні навчальні курси в університетах або зовнішніх якихось освітніх інституціях, реалізація спільних дослідницьких проектів як парламентськими службовцями професійними, так і, можливо, політиками. А семінари з обміну досвідом у середині парламенту наставництво, інструменти розвитку інституційної пам'яті, стажування в якихось профільних органах, міжнародні обміни або ж, власне, стажування за кордоном чи обміном досвіду безпосередньо в тій чи іншій країні, чи в межах міжпарламентського співробітництва. Це далеко неповний перелік форм, які ми виокремили на основі аналізу зарубіжного досвіду і, власне, кожна з них у багатьох країнах приносить цікаві плоди і цікаві здобутки. Власне, в Україні цей процес реформування насамперед професійної роботи в середині Апарату Верховної Ради триває вже, напевно, більш ніж 5 років. Тим не менше станом на сьогодні є значна кількість здобутків і добрих ініціатив. А, якщо підсумувати аналіз зарубіжного досвіду і корисні шляхи для України, треба зазначити, що парламент, виходячи з концепції парламентської автономії, про яку вже зазначав сьогодні пан В'ячеслав Толкованов, повинен мати можливості адаптувати багато компонентів публічної служби. Але найважливішим,- з точки зору сьогоднішнього заходу - це компонент професійного розвитку професійного навчання. Відповідно основою для такої програми таких пріоритетів такого планування діяльності повинні бути стандартні для публічної служби в країні підходи, концепції і механізми. Разом з тим функції і конституційно-правий статус парламенту повинні давати можливість доопрацювати ці моменти і врахувати парламентську специфіку. Власне, аналіз зарубіжного досвіду про це досить яскраво свідчить і обґрунтовує доцільність саме такого підходу. 
Дуже дякую, я намагався бути максимально лаконічним. Якщо будуть запитання, очевидно, з радістю на них відповім. 
Дякую. 

ГОЛОВУЮЧИЙ. Дякую, пане Володимире. 
Будь ласка, Лариса Володимирівна Жабенко, і будемо підводити підсумки.

ЖАБЕНКО Л.В. Доброго дня, колеги! Дякую, що ще хтось тут присутній і дуже складно виступати вже останньому, оскільки практично багато чого вже було озвучено. Якщо є така можливість, я спробую поставити презентацію, щоб закріпити деякі моменти для себе.

ГОЛОВУЮЧИЙ. Лариса Володимирівна, координатор компоненту "Ефективне врядування" Швейцарсько-українського проекту DECIDE.

ЖАБЕНКО Л.В. Так, дякую. Я якраз хотіла озвучити проект. Враховуючи обмеженість часу, я зупинюся на деяких моментах тільки щодо досвіду Швейцарії. Зрозуміло, що… Саме основне, так як і будь-яка розвинена країна – професіоналізація державної служби. Тобто є розуміння на тому, що в країнах публічна служба має формуватися з професіоналів. 
Зв'язок професійного навчання з кар'єрним зростанням. Зрозуміло, що це не обов'язково підвищення по посаді одразу тих, хто пройшов навчання. Але публічний службовець, пройшовши навчання і склавши кваліфікаційний іспит, може претендувати або на зростання в кар'єрі, або на розширення повноважень, що відповідно оплачується. 
Поєднання теорії та практики, розвиток мережі публічних службовців для обміну досвідом за сферами діяльності. Наприклад, сьогодні згадували уже парламентарів. У Швейцарії також юристи, які працюють над законопроектами, мають свої платформи  для обміну досвідом. Враховуючи досвід Швейцарії, а також досвід представників проекту, 90 відсотків яких складають ті, хто були долучені і мають досвід роботи в системі професійного навчання державних службовців та посадових осіб, є наступні пропозиції від проекту DECIDE. 
Якість професійного навчання. Я вже на цьому зупинятись не буду, воно озвучувалось, що посилення контролю за якістю освітніх послуг, практико-орієнтоване навчання, тобто цей баланс між теоретиками і практиками серед викладачів, щорічне формування змісту на основі вивчених освітніх потреб відповідних категорій. Практика показала, що цього року після того як об'єднались територіальні громади, пройшли вибори, зіштовхнулися з рядом проблем, які потрібно було терміново вирішувати. Зокрема утворювались, наприклад, в органах місцевого самоврядування органи управління у сфері освіти. Як вони мали б формуватися, все потребувало нагального вирішення. Тому як вихід був – вебінари для певної категорії посадових осіб місцевого самоврядування. 
Ще одним аспектом упорядкування системи професійного навчання, що це… Воно передбачає ведення реєстру суб'єкту надання освітніх послуг. Такий підхід дозволить упорядкувати ринок освітніх послуг, спрямованих на професійний розвиток державних службовців, державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування. Також це дозволить моніторити якраз зміст програм, викладацький склад. 
Зміна підходів до організації професійного навчання з урахуванням процесів децентралізації. Вже говорилось про те, що збільшується чисельність посадових осіб, а також розширюються їх повноваження. Необхідно розробити дієвий механізм залучення депутатів місцевих рад до підвищення кваліфікації. Всі ми бачимо, що це місцеві обранці, які вважають, що все знають, але ухвалюють рішення на благо цієї ж громади.
Створення платформи для спілкування та обміну досвідом. Це дозволить між собою людям, які працюють в конкретній галузі, можливо, навіть вирішувати питання і ділитися кращими практиками.
Адресне фінансування навчання. По принципу як гроші ходять за дитиною в освіті, пропонуються формувати бюджет так, щоб на кожного державного службовця чи посадову особу передбачалася певна сума коштів, яку він може витрати протягом року або своєї каденції. 
І створення умов для визнання результатів самоосвіти та інформальної освіти. Якщо публічний службовець не відвідував ніякі курси, а займався самостійно, можливим було б таке створення центрів, де він здавав кваліфікаційні іспити і підтверджував підвищення своєї компетентності, що могло б зараховуватися службами управління персоналом.
За браком часу я вже не буду розповідати як працював проект DECIDE в попередні роки. Реалізуючи проект … (Не чути) ми навчали і державних службовців, і представників тоді ще центрів підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців, заклади освіти, які спеціалізувалися на публічному управлінні та адмініструванні. На сьогодні DECIDE проводить кампанію "Освіта в нових громадах від А до Я", де залучені представники практично всіх громад в вебінарах. Є у нас: "Освіта. Коментують експерти", "Освітній маркер", є група в фейсбуці. Долучаємося до стратегічного планування розвитку освіти на регіональному рівні. Будуть розроблятися програми підвищення кваліфікації для посадових осіб місцевого самоврядування, депутатів місцевих рад та державних службовців. 
І запускається всеукраїнське соціологічне дослідження щодо децентралізації управління освітою. Ну, і планується підготовка порадників для посадових осіб і депутатів місцевих рад. 
Дякую за увагу, у мене все. 

ГОЛОВУЮЧИЙ.  Дякуємо. 
Отже я коротко тоді ще буквально 5 хвилин вашого часу займу, 3 хвилини може. 
Всім вдячний за участь. Хотів би  зазначити, що в пікові моменти більше двохсот людей було з нами, так вже дійшли до кінця не всі, але найстійкіші сто людей. 
Я кілька для себе висновків зробив. По-перше, це в нас така перша була... пробний шаг такий, пробний наш… пробна спроба. І бачимо, є кілька напрямків у цій сфері, і кожен заслуговує окремих комітетських слухань. 
Я думаю, що в рамках подальшої реформи парламенту, яка відбувається і в рамках діалогів, наслідків "діалогів Моне", і місія Кокса, і розробка зараз Закону про парламентську службу, яка триває, його обговорення. Я думаю, що ми там трохи пізніше, ближче до осені мабуть перейдемо до комітетських слухань взагалі по парламентській службі, і там буде етап, дуже важливий елемент розвитку працівників Апарату парламенту, і народних депутатів. 
Але по народним депутатам ця тема перегукується з іншою темою, яку теж треба нам подумати, як їй присвятити час в майбутньому – це освіта політичних призначенців публічної служби, це  і там… це дискусія наша з колегою з Українського католицького університету щодо Президента – да? І я думаю, що  тут треба говорити тоді загалом про всі політичні посади, які вимоги, чи законодавчо це врегульовувати чи не врегульовувати. Ну, тобто тут багато дуже питань. 
Окрема дискусія, звичайно, окремий напрямок – це підготовка кадрів  служби в органах місцевого самоврядування, і ми бачимо, що це така тема серйозна і наразі така дуже популярна, тому що реформа децентралізації одна з ключових реформ та успішних реформ, і дійсно тут є про що поговорити. Але я думаю, що ми це і ґрунтовно обговоримо на етапі якраз створення і розробки і внесення далі опрацьованого Закону про службу в органах місцевого самоврядування. 
Я не розділяю думку, що не треба такої служби. Тут треба така служба, вона скрізь є, і в нас має бути. Питання, як саме вона має бути влаштована і, зокрема, як там мають розвиватися на ній службовці. 
Інша велика тема, до якої ми так доторкнулися, але вона дуже емоційна виявилася – це впорядкування ринку надавачів послуг із навчання службовців, і тут прямо є вже і вимоги конкретні, і відсотки, і конкретне бачення, як цей ринок впорядковувати. І я думаю, що тут якраз в цій темі ми найшвидше з Національною агенцією державної служби в контакті розробимо певні законодавчі зміни, які дозволять ще далі відкрити цей ринок і зробити його конкурентним для надання саме послуг з перепідготовки, перекваліфікації і те, про що Ігор Борисович нам правильно писав, як завжди. 
Щодо системної освіти, тут ми почули проблематику, я думаю, нею треба займатися. Чесно кажучи, моє, мабуть, упущення, що в цій дискусії у нас були представники Міністерства освіти, але не було представників Комітету освіти і науки. Я думаю, що ми їх на наступних ітераціях обов'язково залучимо до цього, тому що питання якраз розвитку нашої 261 спеціальності, воно більше в царині колег з освітньої сфери. 
Будемо формувати підсумки, вас з ними, всіх учасників ознайомимо. На сайті комітету так само будуть всі контакти і вся необхідна інформація. 
Відносно, і підготуємо, спробуємо систематизувати весь той досвід, який тут був озвучений, для того, щоб можна було спиратися на цю інформацію.
Результатом таких слухань, як сьогодні, мають стати, на мій погляд, і законодавчі зміни, те, що я казав. І ми їх будемо ініціювати і в рамках змін до Закону про держслужбу, і в рамках нової редакції Закону про службу в місцевому самоврядуванні. Мають бути результатом цих слухань і перегляд певної там нормативки, підзаконки кабмінівської. І я думаю, що тут Національна агенція державної служби нам буде за партнерів.
Але результатом таких наших слухань, цієї зустрічі має бути і переосмислення, як на мій погляд, з боку самих учасників процесу, надавачів послуг, державних органів, державної нашої системи взагалі, Секретаріату Кабінету Міністрів – пані Тетяно, добре, що ви з нами ще є. Щоб ми все-таки принцип навчання протягом життя, він залишався не лише декларацією і не лише принципом, який лише в бізнесі застосовується, і в третьому секторі, – щоб ми на державній службі почали його якомога інтенсивніше впроваджувати.
Тому що одна справа, що ми підготуємо собі магістрів держуправління, але частина з них не буде працювати ніколи в житті в держуправлінні, на жаль. А інша справа, що в нас є наша величезна команда держслужбовців, які хочуть розвиватися, хочуть ставати краще, службовці в органах так само місцевого самоврядування. І всім нам треба попрацювати над тим, щоб їм давати цю можливість.
Ми дуже вдячні ще раз нашим партнерам Представництва ЄС в Україні, Програмі підтримки вдосконалення врядування та менеджменту – SIGMA, проекту ЄС "Підтримка комплексної реформи державного управління в Україні" – EU4PAR, програмі Ради Європи "Децентралізація і реформа публічної адміністрації в Україні", Швейцарсько-українському проекту "Децентралізація для розвитку демократичної освіти" – DECIDE і Програмі USAID "Децентралізація приносить кращі результати та ефективність" (DOBRE).
Всім дякую за активну участь. Вибачайте, що затягнув, але для заходу, який вперше проводиться, наскільки я розумію, взагалі ледь не в історії України, то це дуже, мені здається, можна було ці 2 години все-таки приділити. Я дуже тішуся, що я це зміг зробити, і ми разом з вами цей шлях тут розпочали.
До нових зустрічей. З наступаючими святами, будьте здорові – це найголовніше зараз, бережіть себе! Вакцинуйтеся, якщо є така у вас можливість, скажемо так, за програмою вакцинації. Це єдиний спосіб це все  далі рухати. Дякую.